Geschichte des Change-Managements
Heutige Change-Management-Praktiken sind so strukturiert, dass die Herausforderung des organisatorischen Wandels geplant werden (statt nur darauf zu reagieren). Es handelt sich um eine wachsende Branche mit Tausenden von Büchern und zahlreichen theoretischen Rahmenwerken zum Management, die sich sowohl mit der Notwendigkeit als auch mit den Schwierigkeiten befassen, die mit dem Management und der Planung von Veränderungen einhergehen.
Das Konzept des Change-Managements reicht in die frühen bis mittleren Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Das 3-Stufen-Modell für Veränderung von Kurt Lewin wurde in den 1940er Jahren entwickelt. Das Buch „Diffusion of Innovations“ von Everett Rogers wurde 1962 veröffentlicht, und das „Transition Model“ von Bridges wurde 1979 entwickelt. Aber erst in den 1990er Jahren wurde Change-Management in der Geschäftswelt bekannt, und in den 2000er Jahren kamen formale Organisationsprozesse hinzu.
Es gibt konkrete Gründe für das beschleunigte Wachstum in der Change-Management-Branche. Produkte, Technologien oder Ideen, die früher Jahre für Design, Entwicklung, Test und Einsatz benötigten, werden jetzt auf Monate oder sogar Wochen reduziert. Die sich verändernden Erwartungen der Verbraucher für bessere, schnellere und billigere Produkte führen auch dazu, dass die Arbeitskultur neu organisiert werden muss, um der Nachfrage gerecht zu werden. Bücher, die diese Konzepte propagieren, reichen von den offensichtlichen, wie Change the Culture, Change the Game von Roger Connors und Tom Smith, bis zu Alan Deutschmans dringendem Aufruf zum Handeln in Change or Die, Linda Ackerman Andersons Beyond Change Management und Daryl Conners Managing at the Speed of Change. Darüber hinaus rief die Association of Change Management Professionals Modelle und Zertifizierungen zur Unterstützung dieser wachsenden Branche ins Leben.
Terminologie des Change-Managements
Das Change-Management hat sich in den letzten Jahren weiterentwickelt. Es wurden Change-Management-Modelle, -Prozesse und -Pläne entwickelt, die die Auswirkungen von Veränderungen auf Unternehmen erleichtern sollen. Was also ist ein Change-Management-Modell, ein Change-Management-Prozess und ein Change-Management-Plan und wie unterscheiden sie sich?
- Change-Management-Modelle wurden auf der Grundlage von Forschung und Erfahrung entwickelt, wie man Veränderungen innerhalb eines Unternehmens oder im persönlichen Leben am besten bewältigt. Die meisten Change-Management-Modelle stellen einen unterstützenden Prozess für Ihr Unternehmen oder Ihr persönliches Wachstum dar.
- Change-Management-Prozesse umfassen eine Abfolge von Schritten oder Aktivitäten, mit denen eine Veränderung von der Initiierung bis zur Implementierung geführt wird.
- Change-Management-Pläne werden entwickelt, um ein Projekt zur Implementierung einer Veränderung zu unterstützen. Sie werden normalerweise in der Planungsphase eines Change-Management-Prozesses erstellt.
Hier sehen Sie eine großartige Ressource für einen Überblick über effektive Veränderungsmodelle, Methoden und Rahmenwerke. Sie finden Theorien wie das Change-Management-Rahmenwerk von McKinsey, das Change-Management-Modell von John Kotter, den Prosci ADKAR-Prozess und den Deming-Zyklus.
Acht wesentliche Schritte für einen effektiven Change-Management-Prozess
Ihr Unternehmen befindet sich in einem ständigen Wandel. Ob durch neue Technologieimplementierungen, Prozessaktualisierungen, Compliance-Initiativen, Umstrukturierungen oder Verbesserungen im Kundenservice verursacht – Veränderungen sind konstant und notwendig für Wachstum und Rentabilität. Ein konsistenter Change-Management-Prozess minimiert die Auswirkungen auf Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter.
Mit den folgenden acht wesentlichen Schritten stellen Sie sicher, dass Ihre Veränderungsinitiative erfolgreich ist.
1. Verbesserungen identifizieren
Da die meisten Veränderungen stattfinden, um einen Prozess, ein Produkt oder ein Ergebnis zu verbessern, ist es entscheidend, den Fokus zu identifizieren und die Ziele zu klären. Dazu gehört auch die Identifizierung der Ressourcen und Personen, die den Prozess erleichtern und das Vorhaben leiten werden. Die meisten Veränderungssysteme erkennen an, dass das Wissen um die notwendigen Verbesserungen eine solide Grundlage für Klarheit, Leichtigkeit und eine erfolgreiche Implementierung schafft.
2. Den Projektbeteiligten einen soliden Geschäftsfall präsentieren
Es gibt mehrere Ebenen von Beteiligten: die obere Führungsebene, die das Vorhaben sowohl leitet als auch finanziert, die Befürworter des Prozesses und diejenigen, die direkt mit der Einführung des neuen Normalzustands betraut sind. Alle haben unterschiedliche Erwartungen und Erfahrungen, und es muss ein hohes Maß an Akzeptanz aus dem gesamten Spektrum geben. Der Prozess des Onboardings der verschiedenen Komponenten variiert mit jedem Veränderungsrahmen, aber alle bieten Pläne, die Zeit, Geduld und Kommunikation erfordern.
3. Plan für die Veränderung
Das ist die „Roadmap“, die Anfang, Route und Ziel angibt. Außerdem integrieren Sie die zu nutzenden Ressourcen, den Umfang bzw. das Ziel und die Kosten in den Plan. Ein entscheidendes Element der Planung ist die Bereitstellung eines mehrstufigen Prozesses anstelle plötzlicher, ungeplanter „pauschaler“ Veränderungen. Dazu gehört es, das Projekt mit klaren Schritten mit messbaren Zielen, Anreizen, Messungen und Analysen zu skizzieren. Zum Beispiel wird ein gut geplanter und kontrollierter Change-Management-Prozess für IT-Services die Auswirkungen von Veränderungen an der IT-Infrastruktur auf das Business drastisch reduzieren. Ganz allgemein empfiehlt es sich zudem, sich während dieses Prozesses in Geduld zu üben und Abkürzungen zu vermeiden.
4. Ressourcen bereitstellen und Daten zur Auswertung nutzen
Als Teil des Planungsprozesses sind die Identifizierung von Ressourcen und die Finanzierung entscheidende Elemente. Dazu können Infrastruktur, Geräte und Softwaresysteme gehören. Berücksichtigen Sie auch die Tools, die für die Umschulung, das Umlernen und das Überdenken von Prioritäten und Praktiken benötigt werden. Bei vielen Modellen wird das Element des Sammelns und Analysierens von Daten nicht ausreichend genutzt. Die Klarheit einer eindeutigen Berichterstattung über den Fortschritt ermöglicht eine bessere Kommunikation, die richtige und rechtzeitige Verteilung von Anreizen und die Messung von Erfolgen und Meilensteinen.
5. Kommunikation
Dies ist der „rote Faden“, der sich durch die gesamte Praxis des Change-Managements zieht. Identifizierung, Planung, Onboarding und Ausführung eines guten Change-Management-Plans hängen von guter Kommunikation ab. Gruppenkulturen zeichnen sich durch psychologische und soziologische Realitäten aus. Diejenigen, die bereits involviert sind, haben etablierte Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen. Aber es gibt auch Hackordnungen, Territorien und Unternehmensgewohnheiten, die es zu berücksichtigen gilt. Die Bereitstellung klarer und offener Kommunikationslinien während des gesamten Prozesses ist ein kritisches Element in allen Veränderungsmodalitäten. Die Methoden befürworten Transparenz und zweiseitige Kommunikationsstrukturen, die Möglichkeiten bieten, Frustrationen abzubauen, zu loben, was funktioniert, und nahtlos zu ändern, was nicht funktioniert.
6. Widerstände, Abhängigkeiten und Budgetierungsrisiken überwachen und meistern
Widerstände sind im Change-Management ganz normal, können aber den Erfolg eines Projekts gefährden. Die meisten Widerstände entstehen durch die Angst vor dem Unbekannten. Sie treten auch deshalb auf, weil mit Veränderungen ein gewisses Risiko verbunden ist – das Risiko der Auswirkungen auf Abhängigkeiten, Rentabilitätsrisiken und Risiken, die mit der Zuweisung von Budget für etwas Neues verbunden sind. Sie tragen zu einem reibungslosen Ablauf des Veränderungsprozesses bei, wenn Sie Widerstände antizipieren und sich darauf vorbereiten, indem Sie den Führungskräften Tools an die Hand geben, mit denen sie diese Widerstände bewältigen können.
7. Erfolge feiern
Die Anerkennung von erreichten Meilensteinen ist ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Projekts. Beim Management einer Veränderung über ihren Lebenszyklus hinweg ist es wichtig, den Erfolg der beteiligten Teams und Einzelpersonen anzuerkennen. Dies hilft sowohl bei der Annahme Ihres Change-Management-Prozesses als auch bei der Annahme der Veränderung selbst.
8. Überprüfen, überarbeiten und kontinuierlich verbessern
So sehr Veränderungen auch schwierig und sogar schmerzhaft sind, so sehr sind sie auch ein fortlaufender Prozess. Auch Change-Management-Strategien werden im Laufe eines Projekts häufig angepasst. Wie die Kommunikation sollten auch die Strategien alle Schritte durchziehen, um Hindernisse zu erkennen und zu beseitigen. Und wie der Bedarf an Ressourcen und Daten ist auch dieser Prozess nur so gut wie das Engagement bei der Messung und Analyse.
Allgemeine Herausforderungen für das Change-Management
Aufgrund der sich ständig ändernden Verbrauchererwartungen und des Wettbewerbs in der globalen Wirtschaft verändert und entwickelt sich die Wissenschaft des Wandels in Unternehmen selbst ständig weiter. Die menschliche Komponente des Change-Managements ist vielleicht eine der schwierigsten, weil Menschen Veränderungen von Natur aus nicht mögen oder sich nicht gut an sie anpassen.
Die meisten Veränderungsmethoden erkennen an, dass Veränderungen schwierig und mühsam sind. Daher ist die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter, die Implementierung des Prozesses und die kontinuierliche Anpassung zur Verbesserung entscheidend für den Erfolg. Dazu gehören eine gründliche Planung, Akzeptanz, Prozesse, Ressourcen, Kommunikation und ständige Bewertung.
Unterstützende Tools und Komponenten für die Implementierung von Change-Management-Prozessen
Effektive Change-Management-Prozesse sind auf unterstützende Aktivitäten und Tools angewiesen. Diese Tools werden oft intern entwickelt und verwaltet, entweder vom Change-Management-Team oder von den am Change-Management-Prozess Beteiligten. Eine Produkt-Roadmap kann beispielsweise vom Produktmanagement-Team entwickelt werden, während eine Post-Mortem-Prüfung jeden einbezieht, der für die Veränderung verantwortlich und von ihr betroffen ist. Dazu gehören:
- Produkt- oder Business-Roadmaps
- Bereitschaftsbeurteilungen
- Training-Tutorials und Weiterbildungsseminare
- Foren für Feedback der Beteiligten
- Post-Mortem-Prüfung
- Messungen und Analyse
- Widerstandsmanagement
- Plan zur kontinuierlichen Verbesserung
- Geschäftsfall
Heute gibt es zahlreiche bewährte Methoden. Einige Modelle konzentrieren sich auf die Veränderung des Individuums als Methode des kulturellen Wandels und andere haben Strukturen und Rahmen, um eine ganze Organisation in Richtung gezielter Veränderung und Verbesserung zu bewegen. Es gibt nicht die eine „richtige“ Lösung, aber mit Forschung, Erkundung und Ressourcenplanung ist eine Change-Management-Strategie unabhängig von der Größe und den Bedürfnissen des Unternehmens möglich. Das explosive Wachstum in der Change-Management-Branche deutet bereits an, dass das Geschäft mit der Veränderung dauerhaft sein wird.
Management von Veränderungen in Unternehmen des Gesundheitswesens
Da die Gesundheitsbranche auf die digitale Transformation setzt, um ihre Prozesse und Abläufe zu optimieren, sind bewährte Vorgehensweisen für ein Change-Management offensichtlich notwendig. Klinische Tests und Studien, die Zulassung zum Gesundheitswesen, das Onboarding von Teams und die Eröffnung von Kliniken sind alles Prozesse, die einen rationalisierten, automatisierten Ansatz benötigen.
Die Implementierung von Veränderungen in einem Unternehmen des Gesundheitswesens erfordert jedoch eine hohe Transparenz der Aktualisierungen, eine effiziente Organisation von Verträgen und Zeitplänen sowie eine sichere Dokumentation und Speicherung vertraulicher Informationen. Da die Nachfrage nach besseren, standardisierten Prozessen steigt, ist der Bedarf an einem Tool für Zusammenarbeit und Transparenz in Echtzeit offensichtlicher denn je.
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