Was ist agiles Programmmanagement?
Agiles Programmmanagement ist die Koordination mehrerer, verwandter Agile-Projekte innerhalb eines Unternehmens. Ziel des agilen Programmmanagements ist es, Agile-Konzepte zu verwenden, um die besten Ergebnisse für einzelne Projekte zu erzielen und gleichzeitig die allgemeinen Geschäftsziele im Auge zu behalten.
Das traditionelle Programmmanagement konzentriert sich im Gegensatz zum Projektmanagement nicht auf die Ergebnisse einzelner Projekte, sondern auf den Fortschritt und Erfolg vieler zusammenhängender Projekte. In einem kleinen Unternehmen können Programmmanager Projekte für das gesamte Unternehmen beaufsichtigen, während sie in einem großen Unternehmen vielleicht eine einzelne Abteilung leiten.
Sowohl das agile Programmmanagement als auch das traditionelle Programmmanagement umfassen die Koordination von Teams, die an ähnlichen Projekten arbeiten und eine evolutionäre und adaptive Entwicklung des Endprodukts anstreben. Das agile Programmmanagement konzentriert sich jedoch auf den agilen Prozess und arbeitet daran, die Leistung von Agile-Teams auszuweiten.
„Wenn wir über agiles Programmmanagement sprechen, geht es in der Regel, allein von der Bezeichnung her, um die Skalierung von Agile, Agile at Scale oder Ähnliches“, sagt Alan Zucker, Founding Principal bei Project Management Essentials. Durch die Implementierung von bewährten Vorgehensweisen für Agile können Programmmanager mehrere Agile-Projekte koordinieren und integrieren, um den Programmerfolg sicherzustellen.
Agile Programmmanagement-Governance
Unternehmen müssen eine kohärente Führungsstruktur einrichten, um die Arbeit im agilen Programmmanagement zu koordinieren. Diese Struktur legt neben anderen wichtigen Managementaspekten fest, wie Teams an Projekten zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und Standards und Messzahlen für den Erfolg ermitteln.
Hier finden Sie Empfehlungen für die Einführung einer effizienten Governance für das agile Programmmanagement:
- Stellen Sie sicher, dass das Programm mit den organisatorischen Prioritäten im Einklang steht: Ihr Programm muss von Anfang an mit den Prioritäten Ihres Unternehmens übereinstimmen. Im weiteren Verlauf der Arbeit ist es wichtig, dass die Teamleiter diese Ausrichtung beibehalten und sicherstellen, dass die Arbeit nicht von den organisatorischen Zielen abweicht.
- Ermöglichen Sie eine lockerere Struktur als beim traditionellen Programmmanagement: Der Agile-Prozess funktioniert anders als das traditionelle Projektmanagement. Agile Projekte konzentrieren sich mehr auf die Ergebnisse als auf den Prozess. Deshalb sollten agile Programmmanager traditionelle Projektmanagement-Taktiken vermeiden, die nicht mit der Agile-Methodik übereinstimmen.
- „Wir konzentrieren uns auf das, was ich beeinflussen möchte, nicht auf die Struktur“, sagt Sarah Klarich, Principal bei Dialexa, Beratungsunternehmen für digitale Produktentwicklung in Dallas. „Ich möchte, dass sich die Menschen auf den Fortschritt konzentrieren. Machen wir Fortschritte? Haben wir messbare Ergebnisse, über die wir fundierte Entscheidungen treffen können? Wir möchten den Schwerpunkt auf den Fortschritt und die Qualität legen und nicht auf die Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben. Ich kann pünktlich sein und das Budget einhalten und trotzdem nicht das liefern, was Sie brauchen oder was für das Unternehmen wichtig ist. Wenn ich die Konversationen ändern kann, konzentriert sich die Gestaltung der Governance mehr darauf, ob wir die richtigen Entscheidungen treffen und ob wir die nötigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt haben.“
- Verlegen Sie Entscheidungen auf die niedrigste Ebene: Sie möchten sicherstellen, dass die wichtigen Entscheidungen von den Personen getroffen werden, die die Arbeit am besten verstehen. Das bedeutet, dass Ihr Unternehmen nicht zulassen sollte, dass nur Führungskräfte der oberen Ebene Entscheidungen für das Programm treffen können.
„Ich möchte diese Konversationen verändern“, sagt Klarich. „Ich brauche die Führungskräfte weiterhin, um Entscheidungen zu treffen, aber ich möchte sie auch dazu bringen, die Verantwortung auf die unterste Ebene in der Organisation zu verlagern. Ich möchte nicht, dass jede Entscheidung den ganzen Weg nach oben geht und den ganzen Weg zurück nach unten gehen muss. Welche Entscheidungen können Teams treffen? Welche Entscheidungen kann ein Projektmanager innerhalb Ihres Programms treffen? Welche Entscheidungen kann das Programm treffen, ohne dass ein Beirat oder einen Lenkungsausschuss eingeschaltet werden muss?“ - Koordination über mehrere Teams hinweg: Eines der wichtigsten Ziele des agilen Programmmanagements besteht darin, sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen die Arbeit über mehrere Agile-Teams hinweg erfolgreich koordiniert. Jedes Team muss wissen, was andere Teams tun, wann sie die Iterationen abschließen und wo die Abhängigkeiten zwischen den Projekten verschiedener Teams liegen.
„Es gibt eine Koordinationsebene über mehrere Teams hinweg, die Sie bei einem Einzelprojekt vielleicht nicht haben“, sagt Klarich, „sodass es etwas komplexer ist, diese Wertstromabhängigkeiten zu planen, sie zu koordinieren und in einer größeren Stakeholdergruppe im Allgemeinen zu koordinieren. Bei der Priorisierung kommen mehrere Standpunkte zusammen. Es ist wie Projektmanagement auf Steroiden, weil Sie einen Skalierungsfaktor dafür haben.“
„Ihre Agile-Teams machen so ziemlich das gleiche wie bisher“, sagt Zucker. „Sie haben das Produkt-Backlog, sie führen ihre Planung durch, aber stellen Sie sich vor, Sie haben ein Dutzend Teams. Wie koordinieren wir die Arbeit über dieses Dutzend Teams hinweg, ohne dass Chaos entsteht?“
Laut Zucker wird beim traditionellen Programmmanagement „die große Planung im Vorfeld durchgeführt. Wir unterteilen die Arbeit auf alle unsere Teams. Sie liefern. Dann beenden die Teilnehmer ihre Arbeit zu unterschiedlichen Zeiten und am Ende integrieren wir die Arbeit.“
Agiles Programmmanagement muss die Unterschiede in der Arbeitsweise von Agile berücksichtigen und gleichzeitig die gleiche Koordination wie das traditionelle Programmmanagement leisten. „Wir müssen synchronisiert sein, damit wir wissen, was die Prioritäten sind“, sagt Zucker. „Wenn sich die Prioritäten in einigen Agile-Teams von vor zwei Wochen bis zur nächsten Iteration oder zum nächsten Sprint geändert haben, sind wir immer noch auf diese Änderungen eingestellt? Wenn wir in zweiwöchigen Zyklen entwickeln, erfordert dies eine viel stärkere und engere Koordination.“
- Behalten Sie kürzere Iterationen bei: Im Agile-Projektmanagement teilen Manager die Arbeit in kürzere, zweiwöchige Inkremente auf. Dementsprechend sollten Manager im agilen Programmmanagement die Arbeit in kürzere Iterationen unterteilen als im traditionellen Programmmanagement. Agile Teams können jedes Quartal oder sogar alle zwei Monate zusammenkommen, um den Programmfortschritt zu koordinieren und zu analysieren.
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„Inkrementell bedeutet, dass die Komponenten in kleineren Segmenten, z. B. acht bis zwölf Wochen, durchgeführt werden, vielleicht sogar in 15 bis 16 Wochen“, sagt Yad Senapathy, Gründer und CEO des in Dallas ansässigen Project Management Training Institute. „Im Gegensatz zu den sechs, sieben, acht Jahren, die ein traditionelles Programmmanagement in Anspruch nimmt, können Sie Programme in einer komplexen Umgebung starten, planen und ausführen, sodass der Kunde davon mehr profitiert.“ - Wählen Sie Messzahlen und KPIs aus, um die Leistung zu überwachen und zu verwalten: Wie beim Agile-Projektmanagement sollten Sie sich für Messzahlen und Key Performance Indicators (KPI) entscheiden, die messen können, wie Ihr Programm abschneiden wird. Wählen Sie eine Handvoll wichtiger Messzahlen aus und überwachen Sie diese kontinuierlich. Achten Sie darauf, die besten KPIs und Messzahlen für Ihr spezifisches Programm auszuwählen.
SAFe: Ein allgemeines Framework für agiles Programmmanagement
Ein verbreitetes Framework, das verwendet wird, um Agile-Projekte in das agile Programmmanagement zu skalieren, ist das Scaled Agile Framework (SAFe). SAFe bietet eine Reihe von Organisationsstrukturen, die Teams und Programmmanagern bei der Implementierung von Agile-Konzepten für komplexe Programme und Portfolios helfen.
Bei der Verwendung von SAFe-Praktiken können Unternehmen verschiedene Agile-Teams organisieren und koordinieren, die an ähnlichen Projekten arbeiten. So können Programmmanager sicherstellen, dass ihre Programme so schnell wie möglich vorankommen und Ergebnisse liefern, die dem gesamten Unternehmen zugutekommen.
SAFe: Agile Release Train
Ein wichtiger Bestandteil von SAFe ist der Agile Release Train (ART), ein Zusammenschluss mehrerer Agile-Teams, die an ähnlichen Projekten oder Produkten arbeiten. Diese Teams koordinieren sich, um Abhängigkeiten zu verfolgen, Prioritäten abzustimmen und die rechtzeitige Fertigstellung aller Projekte zu gewährleisten.
Ein Agile Release Train umfasst in der Regel etwa 75 bis 150 Personen, die an separaten, aber verwandten Projekten arbeiten. „SAFe koordiniert die Arbeit von einem halben Dutzend bis einem Dutzend verschiedener Teams in einem Programm“, sagt Zucker.
SAFe und seine Agile Release Trains sind für ein komplexes Programm wichtig, sagt Zucker, denn „wenn wir versuchen, iterativ und inkrementell über mehrere Teams hinweg zu arbeiten und kein Framework oder eine Reihe von Praktiken haben, um diese Aktivitäten zu koordinieren, werden wir auf die gleichen Probleme stoßen wie bei unseren traditionellen Programmen. SAFe schafft dieses Framework für Sie.“
SAFe: Synchronisation von Teams
Bei der Verwendung von SAFe stimmen sich Agile-Teams frühzeitig ab, um einen kohärenten Programmplan zu erstellen, aber für den dauerhaften Erfolg ist eine kontinuierliche Zusammenarbeit erforderlich. Agile Teams treffen sich etwa alle 8 bis 12 Wochen, um die Pläne zu synchronisieren und sicherzustellen, dass das gesamte Programm auf Kurs ist.
„Alle 10 Wochen treffen wir uns zu einer zweitägigen Planungssitzung und durchlaufen die einzelnen Entwicklungsphasen“, sagt Zucker. „Dann haben wir unseren Innovations- und Planungssprint (IP). Wir verbessern unsere Prozesse, führen Trainings durch und bereiten uns auf die nächste Programmsteigerung vor. Dann gehen wir den Prozess noch einmal von vorne durch und iterieren immer wieder.“
Zucker erklärt weiter, dass diese kollaborativen Meetings allen helfen, die Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten und Teams zu verstehen.
Agiles Program Management Office
Größere Unternehmen können ein agiles Program Management Office (PMO) bzw. Projektbüro einrichten, um die Arbeit des Unternehmens zu leiten und zu bedienen. Der Zweck dieses Büros ist es, die Kommunikation zwischen Teams zu erleichtern und den Einzelnen zu helfen, die größeren Ziele des Programms zu verstehen.
Was ist der Fokus des agilen Program Management Office?
Ein agiles Program Management Office stellt den Teammitgliedern die notwendigen Tools und Informationen zur Verfügung, um ihre Projekte mit den Bedürfnissen des gesamten Programms in Einklang zu bringen. Diese Büros konzentrieren sich auf die Ziele jedes Programms und die konkreten Fortschritte bei Erreichung seiner Ziele.
Ein Program Management Office, oft auch als Value Management Office bezeichnet, ist ein wichtiger Bestandteil jeder großen, komplexen Organisation mit mehreren Teams und Projekten, die koordiniert werden müssen.
Obwohl sich die Büros für agiles Programmmanagement von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden, teilen sie alle einige gemeinsame Ziele:
- Förderung des Blicks für das große Ganze: Ein Program Management Office hilft Teammitgliedern, sich darauf zu konzentrieren, ob ein Programm gut voranschreitet und seine Ziele erreicht. Klarich schlägt vor, sich auf folgende Fragen zu konzentrieren: „Erbringen wir häufig einen Mehrwert? Und sind wir effektiv? Werden unsere Ziele bei dem, was wir zu tun versuchen, erreicht? Haben wir eine Möglichkeit, das zu quantifizieren? Wissen wir, wie wir es messen können?“
- Bereitstellung von Tools und grundlegender Hilfe: Program Management Offices sind dafür da, die Teams innerhalb eines Programms unterstützen, damit sie ihre Ziele erreichen können. Laut Klarich ist die wichtigste Frage, die ein Program Management Offices an die Mitglieder von Projekt- und Programmteams stellen kann, folgende: „Welche Hilfe brauchen Sie?“
Selbst agile Teams, die gut arbeiten, haben manchmal organisatorische und strukturelle Probleme. Zucker erklärt, dass das agile Program Management Office in diesen Fällen „die Infrastruktur, Tools, Vorlagen, Praktiken und Coaches bereitstellen kann, um Unternehmen zu helfen, mehr Erfolg zu haben.“ - Weniger Mikromanagement und keine Übergeneralisierung: Wie jedes Program Management Office sollten auch agile PMOs zwei Dinge vermeiden: Mikromanagement von Programmen und das Angebot von einheitlichen Tools und Vorlagen für alle. Zucker bekräftigt, dass jedes Programm anders ist und möglicherweise Tools und Vorlagen benötigt, die spezifisch und individuell angepasst sind.
Was macht ein agiler Programmmanager?
Ein agiler Programmmanager leitet die Koordination aller Agile-Teams, während sie gemeinsam an einem Programm arbeiten. Der Programmmanager koordiniert Zeitpläne zwischen mehreren Projekten und Teams und verwaltet Abhängigkeiten innerhalb verschiedener Agile-Projekte.
Bei der Verwendung des SAFe-Frameworks wird der Agile-Programmmanager als Agile Release Train Engineer bezeichnet.
Dies sind einige der Hauptaufgaben eines agilen Programmmanagers:
- Teamübergreifende Koordination: Der Programmmanager ist für die Koordination zwischen allen Teams in einem Programm verantwortlich. „Sie koordinieren die verschiedenen Projekte, um sicherzustellen, dass die Terminkoordination, das Abhängigkeitsmanagement und das Risikomanagement durchgeführt werden“, sagt Klarich.
- Überwachung und Sicherstellung einer angemessenen Kommunikation: Eine gute Kommunikation ist beim agilen Programmmanagement unerlässlich. Bei so vielen agilen Teams, die an verschiedenen Projekten arbeiten, ist es von entscheidender Bedeutung, Abhängigkeiten im Auge zu behalten und Transparenz zu wahren. Ein guter Agile-Programmmanager, erklärt Klarich, „kümmert sich um die Kommunikationsaspekte und stellt sicher, dass der Informationsaustausch zum richtigen Zeitpunkt erfolgt.“
- Beseitigen von Hindernissen: Eine wichtige Aufgabe eines agilen Programmmanagers ist die Überwachung von Hindernissen, die im Laufe verschiedener Projekte entstehen.
„Wenn das Programmteam ein Problem hat und es nicht in der Lage ist, es selbst zu lösen, dann sehe ich es als meine Verantwortung als Programmmanager an, diese Probleme zu beseitigen“, sagt Klarich. Der Programmmanager sollte auch die Hindernisse analysieren, die sich auf das Gesamtprogramm auswirken, sowie dauerhafte Lösungen für diese systemischen Probleme finden.
„Ich beobachte die systemischen Hindernisse, die ich bei zwei meiner vier Projekte sehen kann“, sagt Klarich. „Wie kann ich damit anfangen, diese Hindernisse zu beseitigen, anstatt abzuwarten, bis das dritte oder vierte Projekt auf das gleiche Problem stößt? Ich suche nach Mustern und Trends, um einige davon proaktiv zu beseitigen.“
Erfahren Sie mehr über die Rolle eines Programmmanagers in diesem umfassenden Leitfaden zum traditionellen Programmmanagement.
Andere Rollen im agilen Programmmanagement
Neben dem Programmmanager gibt es eine Reihe anderer Schlüsselrollen, die am agilen Programmmanagement beteiligt sind. Je nach Art des Programms benötigen Unternehmen möglicherweise Personen mit Fachwissen in der Wertgenerierung, Softwareentwicklung oder in anderen Bereichen.
Dies sind weitere häufige Rollen im agilen Programmmanagement:
Der leitende Architekturverantwortliche (Chief Architecture Owner)
Der leitende Architekturverantwortliche ist in der Regel in Softwareentwicklungsteams vertreten. Diese Person versteht die gesamte Softwarearchitektur und befasst sich mit hochtechnischen, spezialisierten Problemen und Fragen, während das Unternehmen an der Entwicklung neuer Software arbeitet.
Produktmanager (Product Manager)
Der Produktmanager konzentriert sich auf Programmteams, die Produkte entwickeln. Diese Rolle umfasst die enge Zusammenarbeit mit Programmmanagern, die Unterstützung von Unternehmens- und Programmleitern bei der Entscheidung, welche Produkte wann entwickelt werden sollen, sowie die Erstellung praktikabler Pläne für die Produktentwicklung.
Geschäftsinhaber (Business Owner)
Ein Geschäftsinhaber kann ein Unternehmensleiter oder eine kleine Gruppe von Unternehmensleitern und Beteiligten sein, die dafür verantwortlich sind, dass das Programm einen Mehrwert liefert. Der Geschäftsinhaber stellt sicher, dass die Programmziele und -ergebnisse mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
So implementieren Sie agiles Programmmanagement
Es gibt sechs grundlegende Schritte für die erfolgreiche Implementierung des agilen Programmmanagements. Von der ersten Informationssammlung über Teamtrainings bis hin zu iterativen Anpassungen stellen diese Schritte die Entwicklung klarer Programmziele sicher und schaffen Strukturen für den weiteren Erfolg.
Dies sind die sechs Schritte zur Implementierung des agilen Programmmanagements:
- Sammeln von Feedback: Ihr Programm kann an der Entwicklung eines Produkts oder der Lösung eines bestimmten Problems für das Unternehmen beteiligt sein. So oder so sollten Programmleiter nicht davon ausgehen, dass sie Antworten oder Lösungen haben, bevor sie mit den Personen sprechen und ihnen zuhören, die die Probleme verstehen. Erst wenn die Programmleiter ein fundiertes Verständnis der Ziele und Probleme entwickelt haben, können sie ein erfolgreiches Programm auf die Beine stellen.
„Es geht darum, zuzuhören und den Kontext zu verstehen, um dann zu entscheiden, was vorgeschlagen wird“, sagt Klarich. „Ich glaube, zu oft haben wir das Gefühl: ‚Ich kenne die Antwort‘, haben aber noch nicht herausgefunden, was das Problem ist. Wir müssen herausfinden, was das wichtigste zu lösende Prozessproblem ist.“
- Einrichten einer geeigneten Struktur: Nachdem Sie die Probleme und Ziele Ihres Programms verstanden haben, sollten Sie eine umfassende Führungsstruktur einrichten. Dies kann bedeuten, dass Sie ein Framework wie SAFe verwenden oder eine andere Struktur einrichten, die am besten zu Ihren Umständen passt.
- Schulung Ihres Teams: Nachdem Sie Ihre Führungsstruktur eingerichtet haben, ist es wichtig, Ihr Team zu schulen, sodass es die Funktionsweise dieser Struktur versteht und den allgemeinen Erwartungen zustimmt.
„Die Mitarbeiter müssen geschult werden, damit jeder den Rahmen versteht und weiß, wie wir vorgehen und wie wir es umsetzen wollen“, so Zucker. „Ich bin ein großer Fan von Inkrementalismus. Beginnen Sie damit, die Strukturen nach Bedarf hinzuzufügen. Dann wird es stabiler. Fragen Sie immer: Wie können wir es besser machen?“
- Organisieren eines Kickoff-Meetings: Bei jedem Programm ist ein Auftaktmeeting, an dem alle Teammitglieder, Unternehmensleiter und Stakeholder teilnehmen, von entscheidender Bedeutung. Während dieses Meetings arbeiten Programmmanager mit Teammitgliedern und Stakeholdern zusammen, um die grundlegenden Probleme zu bestimmen, die das Programm angehen soll, sowie die vorgeschlagenen Lösungen und Methoden zur Erreichung der Ziele.
Alle Beteiligten müssen „in die Schaffung von Angleichung und Perspektiven eingebunden sein“, sagt Klarich.
- Festlegung und Verwendung einer gemeinsamen Sprache: Eine gemeinsame Sprache zu verstehen und zu verwenden ist besonders wichtig für externe Berater, die einem Unternehmen mit einem Programm helfen können. Die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache ist jedoch auch für interne Programmleiter und Mitarbeiter wichtig, da sie möglicherweise unterschiedliche Erfahrungen mit verschiedenen Programmsprachen haben.
Klarich sagt, externe Berater sollten das Programm nicht mit den Worten beginnen: „Hier ist ein brandneues Agile-Vokabular und sobald Sie es gelernt haben, kann ich mit Ihnen sprechen.“ Stattdessen rät sie, den Menschen zuzuhören und ihre Worte innerhalb des Programms sinnvoll zu verwenden. „Ich glaube, diese kleinen Schritte öffnen die Menschen für andere: ‚Ich habe gehört, dass Sie Hilfe brauchen. Ich möchte helfen. Lassen Sie uns ein Gespräch führen‘“, sagt sie.
- Koordinieren der Arbeitsschritte: Programmleiter sollten weiterhin alle Arbeiten koordinieren, während die agilen Teams ihre verschiedenen Projekte verfolgen. Nach dem Kickoff-Meeting werden die Sprints jedes Teams bzw. die inkrementelle Arbeit ständig überwacht. Dies bedeutet auch laufende Check-ins und Meetings, bei denen Teams zusammenkommen, um über ihre Arbeit zu sprechen und sie zu präsentieren. Diese Präsentationen umfassen nicht nur Fortschritte bei einzelnen Projekten, sondern auch Fortschritte bei allen Arbeiten und wie sie zu einer neuen Lösung oder einem neuen Produkt zusammenkommen.
Starter Kit – Vorlage für agiles Programmmanagement
Dieses Starterkit hilft Ihnen und Ihrem Team, bewährte Vorgehensweisen für das agile Programmmanagement zu befolgen. Das Kit enthält eine Vorlage für die Programmverwaltung, eine SAFe-Vorlage (Scaled Agile Framework), eine Vorlage für ein agiles Produkt-Backlog und eine Wertungsliste für den agilen Reifegrad.
Vorlage für einen Programmverwaltungsplan
Vorlage für einen Programmverwaltungsplan herunterladen – Microsoft Excel
Diese Vorlage hilft Ihnen bei der Planung von Präsentationen für Governance-Ausschüsse und bei der Festlegung von Richtlinien für die Programmentscheidung. Sie können die Vorlage auch zum Erstellen von Programmleistungsüberprüfungen verwenden.
Vorlage für agiles Produkt-Backlog
Vorlage für ein agiles Produkt-Backlog herunterladen
Microsoft Excel
Mit einem agilen Produkt-Backlog können Teams den Überblick über alle Funktionen behalten, die Stakeholder und andere in ein Produkt aufnehmen möchten. Das Produkt-Backlog hilft Ihnen auch, den Überblick über die Aufgaben zu behalten, an denen die Teams noch arbeiten müssen, um das Produkt fertigzustellen. Diese Vorlage enthält Dropdown-Spalten, damit die Programmmanager jeder Aufgabe einen Status zuweisen können.
Vorlage für eine Wertungsliste agiler Reifegrade
Vorlage für die Wertungsliste für agile Reifegrade herunterladen
Microsoft Excel
Mit dieser Vorlage kann Ihr Team Ihre Implementierung von Agile-Praktiken während des gesamten Entwicklungszyklus bewerten. Die Vorlage hilft Ihnen, die Teamdynamik, die Umgebung, das Produkt und die Mechanismen des agilen Prozesses sowie die agilen Entwicklungspraktiken als gerade begonnen, definiert, gemessen oder optimal zu bewerten.
Sie können eine breite Palette anpassbarer Vorlagen ansehen und herunterladen, um Ihr Programmmanagement zu unterstützen.
Bewährte Vorgehensweisen für agiles Programmmanagement
Für optimale Ergebnisse bei der Verwendung von agilem Programmmanagement empfehlen Experten die Anwendung einer Reihe von allgemeinen bewährten Vorgehensweisen. Diese Praktiken, von der Durchführung inklusiver Kickoff-Meetings bis hin zur Erstellung zugänglicher Produkt-Backlogs, helfen Ihnen, effektive Pläne zu entwerfen, Teams zu koordinieren und fundierte Entscheidungen zu treffen.
Dies sind einige bewährte Vorgehensweisen, die Sie als agiler Programmmanager beachten sollten:
- Durchführung eines Kickoff Meetings, an dem alle teilnehmen: Programmleiter könnten versucht sein, bestimmte Unternehmensleiter oder Stakeholder von der Auftaktsitzung auszuschließen, da sie denken, dass sie jederzeit über Fortschritte informiert sind oder in andere Meetings einbezogen werden können. Laut Experten ist dies jedoch der falsche Weg, ein Kickoff-Meeting zu planen.
Klarich schlägt vor, dass sich die Programmleiter fragen: „Gibt es eine Möglichkeit, alle Teilnehmer für eine Stunde in einen Raum zu bekommen, anstatt zwei Wochen lang mit zehn Personen zu sprechen?“ „Zum Startschuss eines Programms gehört ein solider Start, bei dem alle präsent sind und sich für eine allgemeine Ausrichtung und Perspektiven einsetzen.“
Ohne die Teilnahme aller an diesem Kickoff-Meeting, so Klarich, „sind die Akteure im Raum vermutlich nicht die Entscheidungsträger oder verfügen nicht über die nötigen Informationen, sodass es zu Verzögerungen kommt.“ - Enge Abstimmung mit allen Teams: Ein Agile-Programm kann nur durch kontinuierliche Kommunikation und Koordination zwischen den Teams erfolgreich sein. Für viele Programme, insbesondere solche mit Produkten, bedeutet dies eine Koordinierung durch die nach Ansicht von Experten fünf Planungsebenen von Agile.
Dies sind die fünf Ebenen der Agile-Planung:- Produktvision: Die Produktvision oder das Produktleitbild ist die gesamte Essenz des Produkts, die Probleme, die es löst und warum.
- Produkt-Roadmap: Die Produkt-Roadmap ist ein umfassender Überblick darüber, wie Ihr Team das Produkt entwickeln wird.
- Release-Plan: Der Release-Plan zeigt an, wann Ihr Unternehmen plant, Komponenten oder Versionen des Produkts der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen.
- Iterationsplan: Der Iterationsplan zeigt, wie bestimmte Teams die erforderlichen Arbeiten innerhalb einer Iteration oder eines Sprints planen.
- Tägliche Verbindlichkeit: Die tägliche Verbindlichkeit ist ein tägliches Meeting, das agile Teams nutzen, um Fortschritte und Probleme zu besprechen.
„Wenn man sich ein Programm anschaut, das versucht, mehrere Dinge gemeinsam freizugeben“, sagt Klarich, sollte man sich folgende Fragen stellen: „Können wir das auf eine einzige freizugebende Ebene koordinieren? Wie sieht die Roadmap aus? Was machen wir in diesem Dreimonatsabschnitt im Vergleich zum nächsten Dreimonatsabschnitt?“
- Bei Bedarf Änderungen vornehmen: Eine kontinuierliche Planung bedeutet, dass Teams Probleme schnell erkennen und den Kurs bei Bedarf anpassen können.
„Der kontinuierliche Planungsprozess wird noch wichtiger“, sagt Klarich. „Wir müssen ständig prüfen und anpassen und uns fragen ‚Bekommen wir den Wert? Müssen wir umschwenken? Haben wir Markierungen und Kennzahlen auf dem Weg, die wir verfolgen können? Ist es so wertvoll, wie wir es uns vorgestellt haben? Gibt es eine Veränderung, die wir vornehmen können, um es wertvoll zu machen? Ein Wendepunkt? Oder ist es besser, aufzuhören?‘ Ich glaube, im Programmmanagement werden diese Probleme viel wichtiger, wenn es darum geht, sie zu verfolgen und die Personen dazu zu bringen, sich darauf einzustellen. Stellen Sie sicher, dass Sie mehrere Perspektiven betrachten, damit Ihre Entscheidungen nützlich sind.“ - Berücksichtigung des Kontextes der Organisation: Einige Strukturen, Pläne und Ideen funktionieren für eine Organisation und für eine andere nicht. Berücksichtigen Sie den Kontext Ihres Unternehmens, einschließlich der Größe, der Branche und der Ansichten Ihrer Führungskräfte, wenn Sie das Programm voranbringen.
„Ich möchte vielleicht etwas anders machen“, sagt Klarich, „aber was ist der Kontext der Organisation und die dortigen Einschränkungen? Wie risikoscheu sind sie? Was sind ihre Compliance-Anforderungen?“
Einige dieser Gegebenheiten könnten mehr Widerstand gegen den Agile-Prozess bedeuten, sagt Klarich. In solchen Fällen kann sie ein Programm entwickeln, das nicht vollständig agil ist, aber wichtige Bestandteile von Agile enthält.
„Wenn jemand sagen würde: ‚Das ist kein agiles Programmmanagement‘, wäre meine Antwort vielleicht ‚Sie haben Recht‘“, stellt Klarich fest, „aber wir gehen die nötigen Schritte und versuchen es in dem Kontext, den wir haben. Genau das sollten wir nicht vergessen. Es gibt niemals eine Patentlösung für alle. Nicht einmal für die meisten. Ich muss diesen Kontext berücksichtigen, wenn ich dies tue.“ - Verschieben wichtiger Entscheidungen nach unten: Die Personen, die wichtige Entscheidungen treffen, müssen dieselben sein, die die Probleme und Fragen am besten verstehen. Agile Programmmanager sollten Menschen, die nicht zu den Top-Führungskräften im Unternehmen oder sogar im Programm gehören, ermutigen und befähigen, Entscheidungen zu treffen, die das Programm voranbringen.
„Es geht darum, sich von einer traditionellen Programmmethodik zu lösen, die eine sehr befehls- und kontrollorientierte Denkweise ist“, sagt Klarich. „Ich setze mich voll und ganz dafür ein, die Entscheidungen auf der niedrigsten Verantwortungsebene im Unternehmen zu treffen – und zwar nach Möglichkeit unter Einbeziehung des gesamten Teams. Je mehr ich die Mitarbeiter, die die Arbeit leisten, dazu bringen kann, sich zu engagieren, desto besser wird ihr Einsatz. Wenn ich nicht an ihnen, sondern mit ihnen arbeite, bekomme ich bessere Ergebnisse.“ - Erstellung eines zugänglichen Programm-Backlogs: Im agilen Programmmanagement ist ein Programm-Backlog die Liste aller anstehenden Arbeiten, die erledigt werden müssen, um die Ziele oder das Produkt des Programms voranzutreiben. Programm-Backlogs sind besonders häufig in der Produktentwicklung anzutreffen.
Experten halten es für besonders wichtig, dass das Programm-Backlog für alle Beteiligten leicht zugänglich und transparent ist. „Was wollen wir auf Programmebene tun, damit jeder weiß, was auf uns zukommt?“, sagt Zucker. „Wenn wir diese Transparenz haben, ist klar, wohin wir gehen und was wir tun wollen.“ - Fokus auf den Kundenwert: Führungskräfte des agilen Programmmanagements sollten sich immer darauf konzentrieren, was Kunden von einem Produkt oder einer Dienstleistung erwarten. Dann sollten sie sicherstellen, dass das Programm diese Wünsche so schnell und effizient wie möglich umsetzt.
- Akzeptanz von Veränderungen: Viele traditionelle Programmleiter fürchten sich vor möglichen Veränderungen und glauben, dass sie den Fortschritt in ihrem Programm unterbrechen werden und dies zu Fristüberschreitungen oder Konflikten führt. Das agile Gesamtkonzept versucht nicht, Veränderungen zu vermeiden, sondern nimmt sie an, und agile Programmmanager sollten dasselbe tun.
Vorteile des agilen Programmmanagements
Die Einführung von agilen Programmmanagementstrategien kann Ihrem Unternehmen oder Programm auf verschiedene Weise zugutekommen. Agile Prozesse helfen, die richtigen Produkte früher auf den Markt zu bringen und ermöglichen es Ihrem Unternehmen, die Reaktionen der Kunden auf Ihr Produkt schneller und genauer zu verstehen.
Dies sind einige der häufigsten Vorteile, die Sie bei der Implementierung agiler Programmmanagementtechniken sehen werden:
- Die Geschäftsergebnisse verbessern sich: Der agile Programmmanagementprozess verringert das Risiko, da Sie große Investitionen in Produkte vermeiden, die nicht funktionieren oder die der Markt nicht will. Weniger Risiko bedeutet höhere Gewinne und insgesamt bessere Ergebnisse.
- Gute Produkte kommen früher auf den Markt: Agiles Programmmanagement ermöglicht es einem Unternehmen, ein gutes Produkt viel schneller auf den Markt zu bringen als mit traditionellem Programmmanagement. Der Agile-Prozess ermutigt Unternehmen, frühe Versionen von Produkten einzuführen, um Kundenreaktionen und Feedback zu sammeln. Auf diese Weise können agile Programmteams das Produkt noch vor seiner Markteinführung verbessern.
- Die Gesamtqualität verbessert sich: Der iterative Charakter der Arbeit im Agile-Prozess und die ständige Einbeziehung von Kundenfeedback verbessern die Qualität der Produkte.
„Man bekommt insgesamt eine bessere Qualität, weil die Menschen zusammenarbeiten und man Probleme eher früher als später findet“, sagt Klarich, „und man kann diese Probleme lösen und angehen.“ - Produkte und Dienste können schnell auf Marktveränderungen reagieren: Der agile Programmmanagementprozess fördert die kontinuierliche Erfassung von Kundenfeedback. Indem sie Kundenfeedback einholen, haben agile Teams immer ein genaues Gespür dafür, was die Kunden wollen und wie sich diese Kundenbedürfnisse und -wünsche ändern können.
„Sie erhalten Informationen für bessere Entscheidungen und Einblicke“, sagt Klarich, „sodass Sie auf Marktveränderungen reagieren können.“ - Die Verschwendung sinkt: Der Prozess bedeutet, dass Sie schnell qualitativ hochwertige Produkte liefern und keine Zeit mit Funktionen verschwenden, die nicht funktionieren oder den Kunden keinen Mehrwert bieten.
„Sie liefern nur die Dinge mit dem höchsten Wert, mit dem besseren und häufigeren Feedback der Kunden“, sagt Zucker.
Probleme mit agilem Programmmanagement
Das agile Programmmanagement hat zwar viele Vorteile, aber auch Nachteile. Wenn Unternehmen es nicht schaffen, sich auf den Agile-Prozess einzulassen oder die Arbeit nicht richtig zu koordinieren, sind die Techniken des agilen Programmmanagements möglicherweise nicht so erfolgreich.
Dies sind einige Herausforderungen, vor denen Programmmanager stehen können, wenn sie versuchen, die Methode des agilen Programmmanagements anzuwenden:
- Unsachgemäße Arbeitsintegration: Damit das agile Programmmanagement funktioniert, müssen Unternehmen ihre Agile-Techniken kontinuierlich in die Programmarbeit integrieren. Teams sollten verstehen, was die anderen Teams tun, und diese Arbeit weiterhin integrieren und koordinieren.
- Mangelnde Verbindlichkeit: Einige Unternehmen versuchen, agiles Programmmanagement zu implementieren, haben aber nicht das Engagement ihrer gesamten Organisation für den agilen Prozess. In diesen Fällen kann es vorkommen, dass Unternehmen einigen Teams den Einsatz von Agile gestatten, diese dann aber mit traditionelleren Programmmanagementtechniken verwalten.
„Sie haben noch keine wirkliche geschäftliche Agilität erreicht“, sagt Klarich, „daher gibt es in der Regel eine Ebene des Wasserfall-Managements über den agilen Projekten.“
„Sie übernehmen die Denkweise nicht“, sagt Zucker. „Das ist das, was Agile in 90 Prozent der Fälle zum Scheitern bringt – die kulturellen und organisatorischen Probleme.“ - Fehlende Investitionen in organisatorische Veränderungen: Unternehmen, die Agile für ihre Programme verwenden möchten, benötigen oft erhebliche organisatorische Veränderungen. Das bedeutet, dass sie in das Veränderungsmanagement im gesamten Unternehmen investieren müssen. Oft zögern Führungskräfte von Organisationen, solche große Investitionen zu tätigen, und ergreifen eventuell nur halbe Maßnahmen oder verweigern die notwendige Unterstützung.
„Es mangelt an Anpassung durch eine hierarchische Organisation und an der Zustimmung“, sagt Klarich. „Jemand auf einer Ebene hat gesagt: ‚Gehen Sie hin und tun Sie das‘, aber die Ebenen darunter verstehen nicht, was diese Veränderung für sie bedeuten wird. Das ist ein mangelndes Veränderungsmanagement. Jemand hatte einfach eine Idee und sagte: ‚Hey, ich habe gehört, das ist besser, machen wir es so‘, aber niemand versteht, was sich ändern wird oder was das bedeutet.“ - Unrealistische Erwartungen: Einige Unternehmen glauben, dass das agile Programmmanagement eine breite Palette von Produkt- und Organisationsproblemen schnell lösen kann. Um die Vorteile des agilen Programmmanagements zu erkennen, müssen Unternehmen jedoch viel Zeit und Energie investieren.
Klarich sagt, dass einige Unternehmen glauben, dass die Einführung von agilen Programmmanagementtechniken eine schnelle Lösung für große Probleme ist. Klarich beschreibt die Denkweise: „‚Dieses Programm liegt zwei Jahre zurück. Wenn wir auf Agile umschalten, wird es die Hungersnot in der Welt lösen.‘ Wird es nicht. Zwei Jahre Rückstand sind zwei Jahre Rückstand. Das kann man nicht von heute auf morgen beheben.“
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