Ein Expertenleitfaden zur Kosten-Nutzen-Analyse

Eine Kosten-Nutzen-Analyse (auch Nutzen-Kosten-Analyse genannt) ist ein Prozess, mit dem Unternehmen ihre Entscheidungen, Systeme oder Projekte analysieren oder immaterielle Faktoren bestimmen können. Das Modell ist nach dem Prinzip aufgebaut, den Nutzen einer Aktion und die zugehörigen Kosten zu identifizieren und anschließend die Kosten vom Nutzen zu subtrahieren. Die Kosten-Nutzen-Analyse führt zu konkreten Ergebnissen, die eingesetzt werden können, um realistische Schlüsse zur Durchführbarkeit und/oder Zweckmäßigkeit einer Entscheidung oder Situation ziehen zu können.
 
Warum sollte ich eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen?
Unternehmen greifen auf die Kosten-Nutzen-Analyse zurück, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen, da sie eine agnostische, evidenzbasierte Perspektive zum Sachverhalt bietet, der gerade beurteilt wird – ohne den Einfluss von Meinungen, Politik oder Voreingenommenheit. Da sie eine unverfälschte Sicht auf die Konsequenzen einer Entscheidung ermöglicht, stellt die Kosten-Nutzen-Analyse ein sehr hilfreiches Werkzeug bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien, der Bewertung neuer Arbeitskräfte, der Entscheidung über die Zuordnung von Ressourcen oder der Entscheidung über Einkäufe dar.
 
Ursprünge der Kosten-Nutzen-Analyse
Der früheste Nachweis einer Kosten-Nutzen-Analyse im geschäftlichen Bereich findet sich bei dem französischen Ingenieur Jules Dupuit, der auch ein Autodidakt im Bereich Wirtschaft war. Mitte des 19. Jahrhunderts griff Dupuit auf grundlegende Konzepte dessen zurück, was später als Kosten-Nutzen-Analyse bekannt werden sollte. Er nutzte diese, um Zölle für ein Brückenbauprojekt festzusetzen, an dem er arbeitete. Dupuit umriss die Grundlagen dieses Bewertungsprozesses in einem Artikel aus dem Jahr 1848, und der Prozess wurde gegen Ende des 19. Jahrhunderts durch den britischen Ökonomen Alfred Marshall, dem Verfasser des bahnbrechenden Werks Handbuch der Volkswirtschaftslehre (1890), weiterentwickelt und bekannt gemacht.

Wie bereits erwähnt stellt die Kosten-Nutzen-Analyse die Grundlage der Entscheidungsfindung in den verschiedensten Fachrichtungen dar. Ob im geschäftlichen Bereich, bei Behörden, im Finanzbereich oder sogar bei gemeinnützigen Organisationen: Die Kosten-Nutzen-Analyse bietet einzigartige und wertvolle Erkenntnisse bei den folgenden Tätigkeiten:

• Entwickeln von Benchmarks zum Vergleichen von Projekten
• Entscheidung darüber, ob vorgeschlagene Projekt weiterverfolgt werden
• Bewertung neuer Arbeitskräfte
• Abwägen von Investitionsmöglichkeiten
• Bemessen von Sozialleistungen
• Einschätzen der Sinnhaftigkeit von vorgeschlagenen Richtlinien
• Beurteilen von Änderungsinitiativen
• Messen von Auswirkungen auf Beteiligte und Teilnehmer

Es besteht zwar kein Standardablauf für die Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse, bestimmte Kernelemente sind jedoch in fast allen Analysen dieser Art enthalten. Nutzen Sie einen Ablauf, der für Ihre Situation oder Branche am besten funktioniert, oder probieren Sie es mit den Ressourcen und Tools, die am Ende dieses Artikels zu finden sind. Wir gehen die fünf grundlegenden Schritte für die Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse in den Abschnitten weiter unten durch, zunächst folgt aber eine grobe Übersicht:
 

1. Legen Sie einen Rahmen fest, um die Parameter der Analyse zusammenzufassen
2. Bestimmen Sie Kosten und Nutzen, damit sie nach Typ und Intention kategorisiert werden können
3. Berechnen Sie die Kosten und den Nutzen über die angenommene Laufzeit eines Projekts oder einer Initiative
4. Vergleichen Sie die Kosten und den Nutzen anhand zusammengefasster Informationen
5. Analysieren Sie die Ergebnisse und geben Sie eine fundierte, endgültige Empfehlung ab

 
Wie bei anderen Prozessen auch ist es hierbei wichtig, alle Schritte gründlich abzuarbeiten und nicht der Versuchung nachzugeben, etwas zu überspringen oder Annahmen auf Grundlage von Meinung oder Schätzungen zu treffen. Nach Dr. Josiah Kaplan, einem früheren wissenschaftlichen Mitarbeiter an der University of Oxford, ist es wichtig, dass Ihre Analyse so umfassend wie möglich ist:
 

„Bei den besten Kosten-Nutzen-Analysen werden Kosten und Nutzen so breitgefächert wie möglich berücksichtigt, einschließlich indirekter und langfristiger Auswirkungen. So spiegeln sie die Interessen aller Beteiligten wider, auf die das Programm Auswirkungen hat.“

Fassen Sie bei der Festlegung des Rahmens Ihrer Kosten-Nutzen-Analyse zunächst das vorgeschlagene Programm oder die Richtlinienänderung detailliert zusammen. Werfen Sie einen genauen Blick darauf, wie Sie das, was genau beurteilt werden soll, in Bezug zum Problem, das gelöst wird, positionieren. So wäre eine Analyse zur Frage „Sollen wir einen neuen Professor einstellen?“ wesentlich einfacher als eine breiter gefasste, programmatische Frage wie „Wie sollen wir die Lücken in unserem Bildungsangebot schließen?“.
 

Beispiel:

Sobald Sie Ihr Programm oder Ihre Richtlinienänderung klar umrissen haben, müssen Sie einen situationsbezogenen Überblick erarbeiten, um den aktuellen Stand der Dinge zu erfassen, einschließlich Hintergrund, aktueller Leistung, aller Möglichkeiten, die dadurch entstanden sind, und der prognostizierten Leistung in der Zukunft. Beziehen Sie auch eine objektive Betrachtung aller Risiken mit ein, die die Aufrechterhaltung des Status quo künftig mit sich bringen könnte.
 

Entscheiden Sie jetzt, wie Sie Kosten und Nutzen angehen. Welche Kosten und welcher Nutzen sollen in Ihrer Analyse berücksichtigt werden? Nehmen Sie alle grundlegenden Dinge auf, denken Sie aber auch etwas weiter, um möglicherweise unerwartete Kosten zu finden, die sich auf die Initiative sowohl kurz- als auch langfristig auswirken können.
 
In einigen Fällen können verteilte Standorte eine Rolle dabei spielen, ob ein Projekt oder eine Initiative machbar ist. Wenn Beteiligte oder Gruppen an verschiedenen Standorten von der Entscheidung betroffen sind, die analysiert wird, achten Sie darauf, dass vorher in Ihrem Rahmen zu berücksichtigen, um Überraschungen später zu vermeiden. Und falls der Umfang des Projekts oder der Initiative möglicherweise über die zugedachten Standortparameter hinausgeht, sollte das ebenfalls berücksichtigt werden.

Nachdem Sie jetzt Ihren Rahmen festgelegt haben, ist es an der Zeit, Kosten und Nutzen nach Typ in Gruppen zu sortieren. Die Hauptkategorien, denen Kosten und Nutzen zugeordnet werden können, sind direkt/indirekt, materiell/immateriell und real:
 

• Direkte Kosten werden häufig der Produktion eines Kostenträgers (Produkt, Dienstleistung, Kunde, Projekt oder Aktivität) zugeordnet
• Indirekte Kosten sind in der Regel Fixkosten und können Betriebskosten einer Abteilung oder Kostenstelle sein
• Materielle Kosten können einfach gemessen und quantifiziert werden und beziehen sich in der Regel auf identifizierbare Quellen oder Posten, z. B. die Gehaltsabrechnung, die Miete oder der Einkauf von Tools
• Immaterielle Kosten sind schwer zu identifizieren und zu messen, z. B. Veränderungen bei der Kundenzufriedenheit und dem Produktivitätsniveau
• Realkosten sind Ausgaben im Zusammenhang mit der Produktion und dem Angebot, z. B. Personalkosten und Rohmaterial

 

Sie haben jetzt die Kategorien herausgearbeitet, in die Sie Kosten und Nutzen einteilen. Als Nächstes müssen Sie einige Berechnungen durchführen.

Sie haben jetzt Ihren Rahmen und Ihre Kategorien und können damit beginnen, die Gesamtkosten und den Gesamtnutzen zusammenzufassen. Wie bereits erwähnt ist es wichtig, sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen zu berücksichtigen. Achten Sie deshalb darauf, dass Sie Ihre Prognosen auf Grundlage der Laufzeit des Programms oder der Initiative erstellen und prüfen, wie sich Kosten und Nutzen im Laufe der Zeit verändern werden.

Beispiel:

TIPP: Ein häufiger Fehler in diesem Zusammenhang ist, dass bei der Prognose für Kosten und Nutzen falsch monetarisiert wird und die Ergebnisse deshalb fehlerhaft sind. Beim Einkalkulieren der Kosten und des Nutzens muss immer darauf geachtet werden, die Zahlen anzupassen und sie in ihren aktuellen Wert umzurechnen.

Hier berechnen wir die Kapitalwerte, indem wir die Kosten vom Nutzen subtrahieren und den Zeitraum berechnen, nach dem der Nutzen die Kosten aufwiegt. Dies wird auch als Rendite bezeichnet.
 

Beispiel:


Der Prozess ist hier noch nicht zu Ende. In bestimmten Situationen ist es wichtig, schwerwiegende Bedenken anzugehen, die sich auf die Machbarkeit aus rechtlicher Sicht oder aus der Sicht sozialer Gerechtigkeit beeinträchtigen könnten. In solchen Fällen kann ein einfacher Mit-ohne-Vergleich hilfreich sein, um möglicherweise problematische Bereiche zu finden.
 

Mit-ohne-Vergleich

Die Auswirkungen einer Initiative können durch einen einfachen Mit-ohne-Vergleich herausgestellt werden. Mit anderen Worten: Hier werfen wir einen Blick auf die möglichen Auswirkungen – auf Unternehmen, Beteiligte oder Benutzer – sowohl mit als auch ohne diese Initiative.
 

Thayer Watkins, der einen Kurs zur Kosten-Nutzen-Analyse während seiner 30-jährigen Karriere als Professor an der San Jose State University Department of Economics unterrichtete, gibt folgendes Beispiel für einen Mit-ohne-Vergleich:
 

„Die Auswirkungen eines Projekts bestehen im Unterschied zwischen der Situation im Betrachtungsbereich mit und ohne das Projekt. Wenn ein Projekt also beurteilt werden soll, muss bei der Analyse nicht nur die Situation mit dem Projekt betrachtet werden, sondern auch, wie die Situation ohne Projekt aussähe. Beispiel: Bei der Betrachtung der Auswirkungen eines Schnellbahnsystems wie des Bay Area Raid Transit (BART) in der San Francisco Bay Area sollte die Zahl der Fahrten, die Passagiere bei einer Erweiterung des Bussystems mit Bussen getätigt hätten, von den durch den BART bereitgestellten Fahrten subtrahiert werden. Ebenso würden die Kosten eines solchen erweiterten Bussystems von den Kosten für den BART abgezogen. Mit anderen Worten: Die Alternative zum Projekt muss bei der Beurteilung des Projekts ausdrücklich angegeben und betrachtet werden.“
 

TIPP: Der Mit-ohne-Vergleich darf nicht mit einem Vorher-nachher-Vergleich verwechselt werden.

Auf der Zielgeraden der Kosten-Nutzen-Analyse sehen Sie sich die Ergebnisse Ihrer Arbeit an und formen die Grundlage Ihrer Entscheidung.
 
1. Sensitivitätsanalyse durchführen
Dr. Kaplan empfiehlt die Durchführung einer Sensitivitätsanalyse, auch Was-wäre-wenn-Analyse genannt, um trotz einiger verbleibender Variablen Ergebnisse zu prognostizieren und die Genauigkeit zu prüfen. „Informationen zu Kosten, zum Nutzen und zu Risiken stehen selten mit absoluter Sicherheit fest, vor allem, wenn man in die Zukunft blickt“, so Kaplan. „Aus diesem Grund ist die Durchführung einer Sensitivitätsanalyse so wichtig, denn damit kann die Robustheit des Ergebnisses der Kosten-Nutzen-Analyse anhand von Änderungen an einigen Kennziffern ermittelt werden.“
 
BEISPIEL einer Sensitivitätsanalyse
Wenn wir herauszufinden möchten, wie sich der Kundenstrom auf die Verkäufe in Bob's Pie Shop auswirkt, in dem Verkäufe eine Funktion aus dem Preis und der Menge an Transaktionen ist, sehen wir uns zunächst ein paar Zahlen an:

Bob hat festgestellt, dass ein um 10 % höherer Kundenstrom im Laden einen Mehrverkauf von 5 % bewirkt. Dadurch kann Bob die folgende Sensitivitätsanalyse auf Grundlage seiner 400 Tortenverkäufe im letzten Jahr durchführen, die demonstriert, dass die Tortenverkäufe erheblich von Fluktuationen oder dem Wachstum des Kundenstroms beeinflusst werden:

2. Diskontsätze berücksichtigen
Bei der Auswertung der Ergebnisse und der Bewertung der Projektmachbarkeit ist es wichtig, Diskontsätze zu berücksichtigen.
 

• Soziale Diskontrate – Wird zu Ermittlung des Werts von für staatliche Projekte (Bildung, Transport usw.) bereitgestellten Mitteln verwendet
• Erwartete Mindestrendite – Die von Investoren oder Beteiligten erwartete Mindestrendite
• Jährlicher Effektivdiskontsatz – Die Höhe des Zinserlöses oder der Zinsaufwendungen, auf Grundlage eines Prozentsatzes der Jahresendbilanz

Beispiel:

Hier finden Sie eine Vorlage, mit der Sie Ihre Kosten-Nutzen-Analyse durchführen können

Laden Sie die einfache Vorlage für die Kosten-Nutzen-Analyse herunter

Microsoft Excel | Smartsheet

3. Diskontsätze verwenden, um Vorgehensweise zu bestimmen
Nachdem Sie den passenden Diskontsatz berechnet haben, ist es an der Zeit, sich anzusehen, wie sich die Ergebnisse bei einer Erhöhung und Verminderung des Satzes verhalten:
 

• Positiv – Wenn sich die Ausbeute sowohl bei einer Erhöhung als auch bei einer Verminderung positiv entwickelt, ist die Richtlinie oder Initiative praktikabel.
• Negativ – Wenn sich die Ausbeute sowohl bei einer Erhöhung als auch bei einer Verminderung negativ entwickelt, ändern Sie Ihre Berechnungen auf Grundlage eines Nullabgleichpunkts und nehmen Sie eine Bewertung anhand der neuen Ergebnisse vor.

 
Ausgehend von diesen Ergebnissen können Sie jetzt eine klare Empfehlung aussprechen, die auf realistischen Datenprojektionen beruht.

Trotz ihrer Zweckmäßigkeit birgt die Kosten-Nutzen-Analyse auch viele Risiken und Unsicherheiten, die beachtet werden müssen. Diese Risiken und Unsicherheiten können das Ergebnis von subjektiven menschlichen Vorstellungen, von Ungenauigkeiten bei den verwendeten Daten und des Einsatzes von Heuristik zum Erreichen von Schlussfolgerungen sein.
 

Risiken kennen

Viele der Risiken bei der Kosten-Nutzen-Analyse können mit dem daran beteiligten menschlichen Element in Verbindung gebracht werden. Beteiligte oder Dritte mit einem Interesse können versuchen, die Ergebnisse zu beeinflussen, indem sie die Kosten herunterspielen oder übertrieben darstellen. In einigen Fällen verfälschen die Unterstützer eines Projekts die Analyse möglicherweise durch eine Voreingenommenheit auf persönlicher oder Unternehmensebene.
 

Bei den Daten kann eine Tendenz bestehen, sich zu sehr auf Daten zu verlassen, die aus vorherigen Projekten zusammengestellt wurden. Dies kann unbeabsichtigt zu Ergebnissen führen, die für die zu beurteilende Situation keine direkte Relevanz haben. Da Daten, die von einer früheren Analyse stammen, möglicherweise nicht unmittelbar auf die aktuellen Umstände zutreffen, führt dies möglicherweise zu Ergebnissen, die nicht den Anforderungen für die aktuell zu beurteilende Situation entsprechen. Der Einsatz von Heuristik zur Bewertung des Dollarwerts von immateriellen Faktoren kann dazu eingesetzt werden, schnell eine grobe Schätzung zu erhalten, er kann aber auch Fehler zur Folge haben, durch die ein ungenaues Bild der Kosten entsteht und Ergebnisse verfälscht werden.
 

Bei der Behandlung von Risiken kann es manchmal hilfreich sein, eine Wahrscheinlichkeitsrechnung anzustellen, um wichtige Muster zu erkennen und zu untersuchen, die sich auf das Ergebnis auswirken können.
 

Unsicherheiten

Es gibt einige unvorhersehbare Faktoren, die sich auf die Ergebnisse einer Kosten-Nutzen-Analyse auswirken können. Diese sind nicht in jeder Situation von Bedeutung, sollten bei der Arbeit aber im Hinterkopf behalten werden:
 

• Genauigkeit wirkt sich auf den Wert aus – Ungenaue Informationen zu Kosten und zum Nutzen beeinträchtigen die Ergebnisse zum Wert.
• Intuition außen vor lassen – Recherchieren Sie Informationen zum Nutzen und zu den Kosten immer gründlich, um möglichst konkrete Daten zu erhalten, unabhängig von Ihrer fachlichen Qualifikation beim relevanten Thema.
• Geld ist unberechenbar – Umsatz und Geldfluss sind immer in Bewegung und wandern durch Spitzen und Täler. Sie zur Analyse in konkrete Daten zu überführen kann eine Herausforderung sein.
• Das Einkommen beeinflusst Entscheidungen – Das Einkommensniveau kann maßgeblich für die Möglichkeit oder Bereitschaft eines Kunden sein, einen Kauf zu tätigen.
• Geld ist nicht alles – Der Nutzen kann in manchen Fällen nicht mit einem Geldbetrag beziffert werden.
• Wert ist subjektiv – Der Wert immaterieller Faktoren kann immer Auslegungssache sein.
• Nicht automatisch verdoppeln – Wenn Sie ein Projekt auf unterschiedliche Weise betrachten, achten Sie darauf, dass die Verdopplung des Nutzens oder der Kosten zu inkonsistenten Ergebnissen führen kann.

 

Kontroverse Aspekte
Bei der Betrachtung der kontroversesten Aspekte der Kosten-Nutzen-Analyse ist in der Regel einer allgegenwärtig: der immaterielle Faktor. Konzepten und Dingen, die schwer quantifiziert werden können, etwa menschlichem Leben, Markenwert, der Umwelt und der Kundentreue, können oft nicht ohne Weiteres Kosten oder ein Wert zugeordnet werden.
 

In Bezug auf immaterielle Faktoren ist Dr. Kaplan der Meinung, dass eine Kosten-Nutzen-Analyse kritisches Denken im Hinblick auf alle Aspekte eines Werts – gefühlt oder konkret – fördern kann, was ein positives Ergebnis darstellt. „Bei der Kosten-Nutzen-Analyse wird davon ausgegangen, dass allen Kosten und jedem Nutzen eines Programms ein monetärer Wert zugeordnet werden kann, wozu auch materieller und immaterieller Ertrag gehören. Aus diesem Grund besteht ein großer Vorteil der Kosten-Nutzen-Analyse darin, dass Menschen ausdrücklich und systematisch über die verschiedenen Faktoren nachdenken müssen, die in strategische Entscheidungen einfließen sollten“, so Kaplan.

Die Erweiterung der Transportmöglichkeiten in Seattle
 

Die Seattle-Monorail wurde ursprünglich für die Weltausstellung 1962 in Seattle gebaut und verläuft zwischen dem Seattle Center und dem Innenstadtgebiet. In den vergangen 50 und mehr Jahren hat die Stadt bereits mehrere Male in Erwägung gezogen, die Monorailverbindung in wichtige Bereiche zu verlängern, um seinen Bewohnern weitere Transportmöglichkeiten zu bieten. Es folgt ein Auszug aus einer Kosten-Nutzen-Analyse, die durch DJM Consulting und ECONorthwest im Auftrag der Elevated Transportation Company durchgeführt wurde, um ein Verlängerungsprojekt zu bewerten.
 

Kosten

Die geschätzten Kosten für den Bau und den Betrieb der Einschienenbahn belaufen sich auf 1,68 Milliarden USD (in Dollar 2002). Dies umfasst Gesamtinvestitionskosten von 1,26 Milliarden USD und diskontierte Betriebskosten von 420 Millionen (bei ungefähr 29 Millionen USD pro Jahr) unter Anwendung derselben Diskontrate (7,95 %). Die Betriebskosten wurden über einen Zeitraum von 22 Jahren, von 2008 bis 2029 diskontiert.
 

Vorteile

Art des Vorteils                                                     Wert des Vorteils (Millionen, 2002$)

Wert der Reisezeiteinsparungen                           77,1 USD

Parkeinsparungen                                               28,7

Geringere Auto-Betriebskosten/Total Cost of Ownership       11,2

Zuverlässigkeit                                                         7,7

Straßenkapazität der Fahrer                                 4,6

Rückgang bei mit Bussen in Verbindung stehenden Unfällen                 3,7

Rückgang bei mit Autos in Verbindung stehenden Unfällen                 2,6

Vorteile 2020                                                  135,6 USD

Die Vorteile errechnen sich über 23 Jahre von 2007 bis 2029. Ein Diskontsatz von 7,95 % wurde angewendet, um die Gesamtvorteile in 2002-Dollar zu schätzen. Die Nettovorteile wurden mit 2.067.263.000 USD berechnet.
 

Analyse

• Kapitalwert B-C = 390.164.000 USD
• Nutzen-Kosten-Verhältnis B/C = 1,23
• Nominalrendite = 7,95 %

 

Sensitivitätsanalyse

Ein Team ohne Ingenieure und Auftragsnehmer kam zu dem Schluss, dass es eine 60 %ige Wahrscheinlichkeit gab, dass das Einbahnschienenprojekt innerhalb oder unter dem Budget liegen würde, und eine 90 %ige Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt unter 1,15 Mal dem Budget liegen würde. Die Reisenachfrageprognosen enthielten einen Puffer von 10 % +/- ihrer Schätzung für zukünftige Einbahnschienenfahrten. Sollte der Fall eintreten, dass die Kosten gering und die Vorteile hoch sind, wird eine Rendite von 9,9 % erwartet. Sollte der Fall eintreten, dass die Kosten höher als erwartet und die Vorteile niedriger sind, wird eine Rendite von 5,2% erwartet.
 

Lesen Sie hier die ganze Analyse.
 

Reduzierung von Feststoffabfall in Kalifornien

Die Mission des Department of Resources Recycling and Recovery von Kalifornien ist es, den Einwohnern dabei zu helfen, möglichst viel Abfall zu vermeiden, sowie die höchsten Recycling- und Wiederverwendungsraten in den USA zu erreichen. Im Anschluss finden Sie einen Auszug aus einer 1997 durchgeführten Kosten-Nutzen-Analyse, die die Kosten des Programms zur Reduktion von Festabfällen der Cardiovascular Group (CVG) mit seinem wirtschaftlichen Nutzen vergleicht.
 

Kosten

Laut dem Environmental Manager verbringt ein Mitarbeiter acht Stunden am Tag mit Recycling-Aufgaben. Dieser Mitarbeiter erhält einen Lohn von durchschnittlich 5,50 USD pro Stunde. Der Environmental Manager verbringt geschätzte 5 % seiner Zeit (100.000 USD/pro Jahr an Vergütung) mit der Leitung des Programms zur Reduktion von Festabfällen. Die Berechnungen im Anschluss zeigen, dass CVG unter Anwendung dieser Kostendaten 1997 geschätzte 16.440 USD für sein Programm zur Reduktion von Festabfällen ausgegeben hat:
 

(1 Mitarbeiter) X (5,50 USD/h) X (8 h/Tag) X (260 Arbeitstage/Jahr)

= 11.440  USD pro Jahr + 5 %(100.000)

= 16.440 USD pro Jahr
 

Vorteile

Reduktionen der Entsorgungskosten 1995 (Basisentsorgungskosten 1989 – Entsorgungskosten 1995)

= 99.190 USD - 26.800 USD

= 72.390 USD
 

Reduktionen der Entsorgungskosten 1996 (Basisentsorgungskosten 1989 – Entsorgungskosten 1996)

= 99.190 USD - 33.850 USD

= 65.340 USD
 

Durchschnittliche jährliche Reduktion der Entsorgungskosten (DCR) (1995 DCR + 1996 DCR)/ 2

= (72.390 USD + 65.340 USD)/2

= 68.865 USD
 

Analyse

• Kapitalwert B-C = 390.164.000 USD
• Nutzen-Kosten-Verhältnis B/C = 1,23
• Nominalrendite = 7,95 %

 

Ausgehend von diesen Daten ist klar, dass CVG wirtschaftlich von seinen Programmen zur Reduktion von Festabfällen profitiert hat. Die durchschnittlichen Jahreskosten beliefen sich auf 16.440 USD pro Jahr, während die Vorteile 1.308.865 USD pro Jahr betrugen. Daher beliefen sich die Nettoeinsparungen aus dem Programm zur Reduktion von Festabfällen von CVG auf 1.292.425 USD pro Jahr.

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