Was ist M&A-Projektmanagement?
Der Begriff M&A-Projektmanagement bezieht sich auf den Prozess der Anwendung der Best Practices der Projektmanagementtheorie, um Aktivitäten vor und nach der Fusion zu organisieren. Wenn zwei Unternehmen fusionieren oder ein Unternehmen ein anderes übernimmt, müssen Sie eine komplexe Reihe von Schritten verwalten, um den Deal umzusetzen.
Mit M&A-Projektmanagement verwenden Sie einen strukturierten Ansatz aus der Projektmanagementtheorie, um die Ziele des Deals zu erreichen, die in der Regel einen höheren Wert für Aktionäre und operative Synergien umfassen.
Das M&A-Projektmanagement gliedert jede Aktivität – zum Beispiel die Kombination von Vorgängen – in Phasen der Initiierung, Planung, Ausführung, Kontrolle und Fertigstellung der Arbeiten. Dieser Prozess bestimmt wichtige Rollen und legt Zeitachsen, Benchmarks und Ziele fest. Einen vollständigen Hintergrund zu Projektmanagementmethoden und allgemeinen Best Practices finden Sie in diesem Projektmanagement-Leitfaden.
Warum ist M&A-Projektmanagement wichtig?
M&A-Projektmanagement ist wichtig, denn wie Sie mit dem Deal umgehen, hat einen großen Einfluss auf den Erfolg. Eine Fusion oder Übernahme kann leicht überwältigend komplex werden, und die strukturierten Prozesse des M&A-Projektmanagements helfen Ihnen, den Überblick zu behalten.
M&A-Erfolgsquoten zeigen die Notwendigkeit eines disziplinierten Frameworks. Deals erreichen ihre Ziele zwischen 50 und 85 Prozent der Zeit nicht, je nachdem, welche Studie Sie konsultieren. Nach Branchenschätzungen ist das Scheitern in etwa der Hälfte der Zeit auf eine schlechte Integration zurückzuführen. Wenn man bedenkt, dass 2018 weltweit fast 36.000 M&A-Deals im Wert von mehr als 3 Billionen Dollar verkündet wurden, stellt ein Scheitern laut Boston Consulting Group erhebliche Verschwendung von Ressourcen dar.
In einer Deloitte-Umfrage unter M&A-Führungskräften wurden folgende Faktoren als die wichtigsten Faktoren für den Erfolg von M&A genannt: 23 Prozent effektive Integration, 18 Prozent genaue Zielbewertung, 14 Prozent richtige Zielidentifizierung und 11 Prozent solide Due Diligence. M&A-Projektmanagement gibt Ihnen die Werkzeuge, um all diese Erfolgsfaktoren zu optimieren.
Zu den Vorteilen eines soliden M&A-Projektmanagements gehören fundiertere Deal-Strategien, realistischere Preisgestaltung, eine bessere Ausrichtung im Unternehmen, klarere Rollen und Verantwortlichkeiten, Priorisierung Ihrer wichtigsten Aktivitäten, weniger Störungen des Unternehmens, eine bessere Kommunikation mit Stakeholdern und ein geringeres Risiko, Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten zu verlieren.
Bei großen Deals kann der M&A-Prozess bis zu tausend Projekte umfassen, die bis zu drei Jahre dauern. In diesen Fällen betrachtet das übernehmende Unternehmen die Transaktion als ein Programm, unter das die einzelnen M&A-Projekte fallen. Wenn das übernehmende Unternehmen viele Geschäfte macht, wird es über ein Portfolio von M&A-Programmen verfügen.
Unabhängig von der Größe bietet das M&A-Projektmanagement ein Framework für alle Schritte der Transaktion, wie die Durchführung von Due Diligence, die Integration von Vorgängen, die Kommunikation mit Stakeholdern und das Treffen von Entscheidungen über Personal und Veräußerung von Vermögenswerten für die Organisation nach der Fusion.
Erfahrene Projektmanager stellen fest, dass M&A selbst ein großes Projekt mit Anfang, Mitte und Ende sowie umfangreichen Abhängigkeiten ist. M&A-Projektmanagement steht in mehrfacher Hinsicht im Gegensatz zum Betriebsmanagement. Die Vorgänge sind kontinuierlich, umfassen vorhersehbaren Ressourcenbedarf, versuchen, Risiken zu diversifizieren, erfordern zyklische Berichterstattung und überprüfen die Leistung kontinuierlich. Bei M&A sind die Ressourcenanforderungen ständig im Fluss; die Berichterstattung erfolgt auf einmaliger Basis und ist ereignisgesteuert; der Erfolg wird aus einer abschließenden Überprüfung bestimmt; und Manager versuchen, Risiken zu konsolidieren.
Hintergrundinformationen zu M&A und deren Funktionsweise finden Sie in dieser Erklärung zu M&A-Bedingungen und dem Deal-Prozess sowie in diesem Leitfaden zu geschäftlichen M&A-Strategien.
Wann M&A-Projektmanagement eingesetzt wird
Projektmanagementtechniken sind für alle Arten von Unternehmens-Deals und -phasen relevant. Zu den Arten von Deals gehören Übernahme, die Veräußerung von Vermögenswerten, Ausgliederung und Joint Venture; zu den Phasentypen gehören vor der Fusion, Fusion, nach der Fusion und nach dem Deal.
M&A-Experten empfehlen, von dem Moment an, an dem Sie sich entscheiden, potenzielle Deals zu untersuchen, bis zu dem Zeitpunkt, an dem Sie jede Transaktion vollständig abschließen und den Betrieb integrieren, gute Projektmanagementtechniken zu verwenden. Zunächst gibt Ihnen die folgende Vorlage für einen Fusionszeitplan einen datumsdefinierten Überblick über den Prozess von Anfang bis Ende.
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Die Integration kann sich bei einem Unternehmen, das nur eine Akquisition anstrebt, über einen Zeitraum von bis zu drei oder mehr Jahren erstrecken. Ein großes Unternehmen, das ständig nach Deals sucht, kann von einer Fusion zur nächsten übergehen und sein Projektmanagement-Framework und sein Team beibehalten.
Beteiligte auf allen Ebenen der Transaktion können von dem Projektmanagement-Ansatz profitieren, sei es CEOs und Vorstandsmitglieder, die eine Übersicht benötigen, oder Projektmanager und Integrationsleiter, die jede inkrementelle Entwicklung nachverfolgen müssen.
Grundlagen des M&A-Projektmanagements vor der Fusion
Indem Sie M&A-Projektmanagement in der Pre-Merger-Phase anwenden, legen Sie eine starke Grundlage für jede Transaktion, die Sie verfolgen. Diese Phase umfasst Aktivitäten wie die Entwicklung Ihrer Strategie, die Suche nach potenziellen Zielen und die Bemühungen, einen Deal zu treffen.
Um ein Projekt zu initiieren, erstellen Sie eine Projektcharta, definieren Sie Ihren Umfang, identifizieren Sie Ihre Ziele und holen Sie die relevanten Beteiligten an Bord. Als nächstes umfasst die Projektplanung die Aufschlüsselung der Arbeit in Aufgaben und Teilaufgaben, die Festlegung einer Zeitleiste, die Definition von Ressourcen, die Schätzung der Kosten und die Bewertung von Risiken. Diese Projektchartavorlage hilft Ihnen, Ihre Planungsaktivitäten mit einem starken, strukturierten Ansatz zu beginnen.
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Jetzt ist es an der Zeit zur Durchführung. Organisieren Sie Ihr Team, indem Sie Rollen und Verantwortlichkeiten zuweisen und dann die Bemühungen des Teams koordinieren, Kickoff- und Status-Meetings abhalten und mit den Stakeholdern kommunizieren. Während der Projektüberwachung und -kontrolle können Sie Risiken verwalten und die Leistung nachverfolgen. Am Ende schließen Sie das Projekt ab, ziehen Bilanz und notieren die gewonnenen Erkenntnisse.
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In der Phase vor der Fusion wird M&A-Projektmanagement häufig verwendet, um die folgenden Aufgaben anzugehen:
- Strategieidentifizierung und -verifizierung: Bestimmen Sie, was Sie von einer Fusion oder Übernahme erwarten, und überprüfen Sie, ob Ihre Überlegungen realistisch sind.
- Kandidaten-Screening: Legen Sie die Kriterien für potenzielle Ziele fest, wie Größe, Standort und Produktangebote. Suchen Sie nach Kandidaten, die diesen Kriterien entsprechen; bewerten Sie sie dann.
- Vorbereitende Arbeiten: Prüfen Sie, ob das Zielunternehmen für einen Deal offen ist. Wenn ja, unterschreiben Sie eine Vertraulichkeitsvereinbarung und überprüfen Sie Informationen über das Unternehmen. Wenn sich diese Überprüfung als günstig erweist, reichen Sie ein schriftliches Angebot ein (in der Regel mit einer Preisspanne und nicht mit einem Endpreis).
- Verhandlungen: Treffen Sie sich, um einen Deal auszuhandeln, einschließlich der Einholung detaillierterer Informationen vom Verkäufer über den Zustand des Unternehmens. Wenn ein fester Preis ausgehandelt wurde, unterzeichnen beide Seiten eine Absichtserklärung.
- Due Diligence: Sie führen eine gründliche Überprüfung der Datensätze des Zielunternehmens durch, um Informationen zu überprüfen und auf unbekannte Verbindlichkeiten zu überprüfen.
- Vertragserstellung: Schreiben und überprüfen Sie einen endgültigen Vertrag für die Transaktion.
- Finanzierung: Arbeiten Sie mit Ihren Bankern zusammen, um das Geld zu beschaffen, das Sie für die Transaktion bezahlen müssen, wie zum Beispiel mit Darlehen, einem Kredit oder einer Aktienausgabe oder einer Kombination davon.
- Abschluss: Börsennotierte Unternehmen müssen Aktionärsversammlungen abhalten, um große Geschäfte zu genehmigen. Vertreter sowohl des Käufers als auch des Verkäufers unterzeichnen Verträge, und Geld wird ausgetauscht.
Profitablere M&A beginnen mit der Beschaffung besserer Chancen, sagt Tyler Fair, CEO von SourceScrub, einem Hersteller von M&A-Deal-Identifizierungssoftware. „Die Aufnahme einer Datenquelle und die Teilnahme an Konferenzen sind dafür von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie beides nicht tun, verpassen Sie enorme Möglichkeiten, sich besser zu informieren und Ihr Netzwerk auszubauen“, stellt er fest.
Fair empfiehlt den Aufbau einer CRM-basierten Pipeline, die nach Branchen und Geografie segmentiert und Chancen priorisiert. Verfolgen Sie diese Elemente einheitlich, weisen Sie allen Chancen Verantwortliche zu, analysieren Sie Konversionsraten und passen Sie Ihre Strategie basierend auf den Ergebnissen an, rät er.
Best Practices für das Projektmanagement vor der Fusion
In der Phase vor der Fusion sagen M&A-Experten, dass Best Practices im Projektmanagement in der Regel das Ziel haben, eine solide Entscheidungsfindung sowie ein effektives Risikomanagement zu gewährleisten, indem sie sicherstellen, dass wichtige Details nicht übersehen werden.
Best Practice: Stage-Gate-Prozess
Die Verwendung eines Stage-Gate-Prozesses (manchmal auch Phase-Gate-Prozess genannt) ist eine kritische Best Practice für das M&A-Projektmanagement. Stage Gate ist eine Struktur, um von einem wichtigen Schritt zum nächsten voranzukommen.
Erwerber müssen oft hundert oder mehr potenzielle Ziele überprüfen, um einen Deal zu finden, der es wert ist, verfolgt zu werden. Wenn Sie klare Kriterien dafür festlegen, wann ein Ziel weiter verfolgt werden sollte, können Sie Fokus und Disziplin beibehalten. Ohne diese Parameter zu definieren, kann das Team Ressourcen verschwenden, indem es Kandidaten entwickelt, die nicht vollständig mit der M&A-Strategie übereinstimmen.
Mit Stage Gate treffen Sie eine Entscheidung darüber, ob Sie nach bestimmten kritischen Phasen der Aktivität fortfahren möchten. Im M&A-Stage-Gate gibt es drei wichtige Entscheidungspunkte:
- Strategiegenehmigung: Hier entscheiden Sie, ob ein Deal-Kandidat zur M&A-Strategie Ihres Unternehmens passt. Sie tun dies in der Regel auf der Grundlage der Abstimmung mit den Wertsteigerungszielen, wie zum Beispiel dem prozentualen Marktanteilsgewinn oder der Steigerung des Umsatzes. Dieses Kriterium wird zu Ihrer zukünftigen Vision für einen Deal werden, den Sie verfolgen. Sie können sich andere Merkmale der Kompatibilität ansehen, darunter Herstellungsprozesse, Produktlinien und die Einfachheit der Integration. Bekräftigen Sie, dass Sie Unterstützung von wichtigen Stakeholdern wie der Geschäftsleitung oder Ihrem Vorstand haben. Die folgende Vorlage führt Sie durch Synergie- und Kulturmapping.
Vorlage für Synergie- und Kulturmapping herunterladen
- Verhandlungsgenehmigung: Nachdem Sie eine Bewertungsanalyse der Kandidaten durchgeführt haben, müssen Sie entscheiden, ob Sie zu Verhandlungen mit einem der Kandidaten übergehen möchten. Basierend auf Ihrer Überprüfung der Finanzinformationen des Zielunternehmens bestätigen Sie, dass Ihre ursprünglichen strategischen Ziele für einen Deal angemessen bleiben. In diesem Stage-Gate geben Sie einen Zielpreis für eine Transaktion an. Die folgenden Vorlagen können Ihnen in dieser Phase bei einer Vielzahl von Aktionen helfen.
Diese Vorlage für die Due Diligence umfasst wichtige Aufgaben in wichtigen Bereichen wie Finanzen, physische Vermögenswerte und geistiges Eigentum.
M&A-Due-Diligence-Vorlage herunterladen — Excel
Die Vorlage für ein Bewertungsmodell hilft Ihnen, zu analysieren, ob Sie eine Fusion oder eine fremdfinanzierte Übernahme anstreben sollten, basierend auf den von Ihnen angegebenen Finanzvariablen.
Vorlage für das Bewertungsmodell für Fusionen und fremdfinanzierte Übernahmen herunterladen — Excel
Diese DCF-Vorlage (Discounted Cashflow) modelliert den Netto-Barwert des freien Cashflows eines Zielunternehmens
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Vorlage für das Bewertungsmodell für Discounted Cashflow (DCF) herunterladen — Excel
- Deal-Genehmigung: Dieser Entscheidungspunkt ist in der Regel Ihre letzte Prüfung, und Sie holen die Genehmigung für eine endgültige Vereinbarung von Ihrem Vorstand und Ihren Führungskräften ein. In dieser Phase gehen Sie über Fragen zur strategischen Eignung und Bewertung hinaus. Stattdessen ersuchen Sie die Genehmigung der feinen Punkte, von denen einige von der Art Ihrer Transaktion abhängen. Kleine Deals großer Unternehmen müssen möglicherweise nicht auf hoher Ebene überprüft werden. In stark regulierten Branchen müssen Sie detaillierte regulatorische Kriterien erfüllen, bevor Sie fortfahren können.
Andere Best Practices vor der Fusion
Andere Projektmanagementpraktiken in der Phase vor der Fusion zielen auf ähnliche Weise darauf ab, sicherzustellen, dass Ihre Deal-Begründung solide ist und Sie Ihre Ressourcen in Geschäfte investieren, die die besten Renditen liefern.
- Formulieren Sie Ihre Begründung klar und deutlich: Haben Sie ein solides Argument für die Verfolgung einer Fusion oder Übernahme. Überlegen Sie sich andere Alternativen, um die gleichen Ziele zu erreichen, und stellen Sie sicher, dass ein Deal der beste Weg ist.
- Achten Sie auf die Denkfallen: Achten Sie auf bestimmte Fallen, die Ihr Urteil über M&A verzerren können, wie z.B. Bestätigungsfehler. Stellen Sie sicher, dass Sie eine Vielzahl von Stakeholdern konsultieren und aktiv nach abweichenden Ansichten suchen.
- Externe Expertise einbringen: Wenn Sie neu bei M&A sind, ein kleines Personal haben oder Ihre Fähigkeiten erweitern möchten, ziehen Sie externe Berater hinzu, um Ihren Prozess zu stärken, an der Finanzierung zu arbeiten und Due Diligence durchzuführen.
- Seien Sie vorsichtig bei Due Diligence: Sie möchten nach Abschluss der Transaktion keine Überraschungen durch unentdeckte Verbindlichkeiten erleben, also sollten Sie im Überprüfungsprozess gründlich sein.
- Koordinieren Sie Ihre Arbeit: Entwickeln Sie Ihre M&A mit einem fokussierten Plan, der die Rollen, Aktivitäten und Kommunikationsverantwortung für alle Teammitglieder definiert. Halten Sie jeden auf dem Laufenden.
- Unterstützung auf hoher Ebene: Stellen Sie von Anfang an sicher, dass führende Führungskräfte und Vorstandsmitglieder die M&A-Strategie kennen und verstehen.
- Definieren Sie die Arbeiten, die nach der Fusion erledigt werden müssen: Tun Sie dies, während Sie sich dem Abschluss des Geschäfts nähern.
„Häufig verbringen Sie in den Wochen vor Abschluss der Übernahme die meiste Zeit damit, die Deal-Bedingungen zu verhandeln und die rechtlichen Dokumente abzuschließen, die Sie für die Transaktion benötigen“, sagt Alec Dafferner, Partner und Leiter des Büros in San Francisco bei der Technologie-Investmentbank GP Bullhound.
Er fügt hinzu: „Nach unserer Erfahrung verbringen die Mitarbeiter viel zu wenig dieser Zeit mit gemeinsamen Planungssitzungen zwischen den operativen Führungskräften, die nach Abschluss der Transaktion zusammenarbeiten werden. Diese Zeit ist entscheidend für den Käufer, um genau zu verstehen, was und wen er kauft, und für den Verkäufer, um die Erfolgskriterien innerhalb der Organisationsstruktur seines neuen Inhabers besser zu verstehen.“
Grundlagen des M&A-Projektmanagements nach der Fusion
Das M&A-Projektmanagement nach der Fusion konzentriert sich auf die wichtigsten Aktivitäten der Planung und Implementierung der Integration, die Kommunikation über den Deal mit internen und externen Stakeholdern, das Nachverfolgen der Leistung und die Realisierung der beabsichtigten Vorteile der Transaktion.
Oft übernimmt ein dediziertes Projektmanagementbüro (PMO) die Verantwortung für Aktivitäten nach der Fusion (wie Integration), und alle Integrationsteams berichten dem PMO über ihre Fortschritte und Probleme. Das PMO setzt Maßstäbe und definiert Verfahren und Workflows. Das PMO ist auch oft für das Veränderungsmanagement zuständig.
Das PMO-Team bietet ein zentrales Management von folgenden Aufgaben: Arbeitsströme und Projektplanung; Governance und Aufsicht; Kommunikation und Einbeziehung der Stakeholder; Leistungsüberwachung; und Überprüfung, dass das Projekt im Zeitplan und im Budget bleibt.
Das PMO untersteht dem Verantwortlichen des Integrationsprojekts, in der Regel eine leitende Führungskraft des übernehmenden Unternehmens, und er trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung. In der Regel umfasst das PMO einen Direktor sowie Programm- und Projektmanager und Support-Mitarbeiter. Teammitglieder arbeiten an Projekten mit funktionalen und operativen Spezialisten aus dem Unternehmen.
Best Practices für das Projektmanagement nach der Fusion
Die Zeit nach der Fusion schafft die Grundlage für die Verwirklichung der beabsichtigten Vorteile des Deals, und Fehltritte können dieses Potenzial ruinieren. Daher hängt viel von der erfolgreichen Umsetzung ab. Ein starkes Projektmanagement verringert Ihr Abwärtsrisiko.
Best Practices für M&A-Projektmanagement in dieser Phase lassen sich in einige wichtige Kategorien einteilen: Projektplanung, Kommunikation, Ressourcenplanung, Personalprobleme, Überwachung und Messung der Leistung, Tag eins und die ersten hundert Tage.
M&A-Best Practices: Projektplanung
Bevor Sie mit Ihrer Arbeit nach der Fusion beginnen, ist es wichtig, dass Sie ein solides Fundament in Form eines stabilen Projektplans aufbauen. Hier sind einige Best Practices für diese Arbeit:
- Projektorganisation berücksichtigen: Sie sollten bei Ihrer Planung auch den Lebenszyklus und die Governance berücksichtigen. Dies bedeutet, dass Sie Ihren Arbeitsrahmen oder Ihre Arbeitsstruktur identifizieren, den Endpunkt der Arbeit nach der Fusion definieren und über die Richtlinien und Entscheidungsträger entscheiden.
- Strategisch vorgehen: Verwenden Sie Organisationsdesign (eine Methode zur Reorganisation von Arbeitssystemen und -strukturen zur Anpassung an die neuen Ziele nach der Fusion) und modellieren Sie Kostensynergien, damit Sie wissen, wo die einfach zu erreichenden Vorteile liegen. Sie sollten auch eine Strategie für allgemeine Boni haben, die Wachstumschancen, Leistungen und Vergütung kombiniert, um den Mitarbeitern Anreize zu bieten, die Ziele nach der Fusion zu erreichen.
- Einen Masterplan erstellen: Der Plan sollte alle Arbeiten definieren und sie in einzelne Aufgaben untergliedern, die die messbaren Zeiteinheiten und die erforderlichen Ressourcen festlegen. Sprechen Sie Abhängigkeiten an, um Ressourcenkonflikte hervorzuheben. Legen Sie wichtige Meilensteine und konkrete kurzfristige Ziele fest. Sie können auf unerwartete Arbeit stoßen, aber Ihr Masterplan hilft Ihnen, die bekannten Aufgaben effektiv zu verwalten und sich schnell auf Überraschungen einzustellen.
- Logisch vorgehen: Priorisieren Sie Ihre Aktionen in der Reihenfolge ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen. Identifizieren Sie die Aufgaben mit dem größten Zugewinn und verfolgen Sie einige schnelle Gewinne, damit Sie den ROI der M&A, die größten Belohnungen und die Amortisationen demonstrieren können. Gehen Sie bei der Integration schrittweise vor, um Chaos zu vermeiden.
- Verwenden Sie eine Matrix: Verwenden Sie diese Art von Befehlskette, sodass sich wichtige Manager sowohl gegenüber ihrem Vorgesetzten als auch dem M&A-Projektmanager verantwortlich zeigen müssen. Der Integrationsdirektor (der aus dem übernehmenden Unternehmen kommt) sollte keine funktionale Abteilung vertreten und dem CEO unterstehen. Projektunterteams sollten Mitarbeiter sowohl des übernehmenden als auch des übernommenen Unternehmens umfassen.
M&A-Best Practices: Kommunikation
Da Ihr Projekt nach der Fusion hochkomplex ist, ist eine starke Kommunikation entscheidend, um verpasste Chancen, Verzögerungen und Personalausfälle zu vermeiden. Befolgen Sie diese Best Practices für die Kommunikation:
- Pflegen Sie eine zentrale Kontaktstelle: Hier kommunizieren Sie und verfolgen alle Probleme. An diesem zentralen Ort können Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Bemühungen auf die wichtigsten Bedürfnisse lenken. Verwenden Sie die folgende Vorlage, um Integrationsprobleme zu melden, einem Teammitglied die Verantwortung zuzuweisen und die von ihm ergriffenen Maßnahmen zu dokumentieren.
Vorlage für M&A-Integrationsprobleme herunterladen — Word
- Häufige und vollständige Aktualisierungen: Die Bereitstellung dieser Informationen für alle Beteiligten in beiden Unternehmen ist der Eckpfeiler eines soliden Kommunikations- und Veränderungsmanagementplans. Der M&A-Projektmanager sollte 60 bis 80 Prozent seiner Zeit damit verbringen, mit internen Stakeholdern zu kommunizieren, empfehlen M&A-Experten. Unsicherheit erzeugt Sorgen, was die Mitarbeiter ablenkt, die Produktivität beeinträchtigt und zu Fehlern führt. Stellen Sie sicher, dass Ihre internen Stakeholder die Gründe für den Deal verstehen, damit sie sich nach besten Kräften für den Erfolg einsetzen.
- Verwenden Sie Vorlagen: Vorlagen sparen Zeit und halten Ihren Prozess einheitlich. Hier sind einige, die für die M &A-Kommunikation nützlich sind. Diese Vorlage für einen Kommunikationsplan organisiert sowohl die interne als auch die externe Kommunikation, einschließlich der Häufigkeit, der Rollen, der wichtigsten Probleme und der Stakeholder.
Vorlage für M&A-Kommunikationsplan herunterladen
Diese Vorlage für M&A-Pressemitteilungen enthält alle erforderlichen Elemente für Pressemitteilungen und deren Format, einschließlich Kontaktinformationen, Überschrift und Hintergrund zur Fusion.
Vorlage für M&A-Pressemitteilungen herunterladen
M&A-Best Practices: Ressourcenplanung
Um die Kostensynergien und die Wertsteigerung zu erreichen, die Sie aus Ihrem Deal prognostiziert haben, müssen Sie das Projekt nach der Fusion pünktlich und im Budget durchführen. Dies erfordert eine sorgfältige Ressourcenplanung; hier finden Sie Best Practices für diese Bemühungen:
- Verwenden Sie gute Schätztechniken: Tun Sie dies, um Ihren Ressourcenbedarf nach der Fusion zu identifizieren, wie z. B. Personal, Zeit und Geld. Sehen Sie sich diese im Kontext anderer Initiativen Ihres Unternehmens an, damit Sie die konkurrierenden Anforderungen an interne Ressourcen ermitteln können.
- Puffer in Ihre Schätzungen einzubauen: Dies ist ein wichtiger Schritt, da Projekte oft länger dauern und mehr kosten als erwartet. Tun Sie dies, indem Sie einen Variabilitätsfaktor auf der Grundlage vergangener Projekte hinzufügen. Führen Sie eine Risikoanalyse mit Techniken wie der Monte-Carlo-Simulation durch.
- Externe Unterstützung hinzufügen: Beauftragen Sie Berater, wichtige neue Mitarbeiter oder vertraglich vereinbarte Dienstleistungen. Möglicherweise fehlt Ihnen für bestimmte Funktionsbereiche des Unternehmens technisches Know-how oder Sie sollten Ihr Projektmanagement stärken, wenn Ihre hauseigenen PM-Tools und -Methoden nicht so gut sind. Da der tägliche Betrieb auch während der Übergangszeit weitergeht, können Sie bei der Verwaltung des neuen kombinierten Unternehmens auf Führungslücken stoßen.
M&A-Best Practices: Probleme mit dem Personal
Die Lösung der Personalprobleme, die M&As schaffen, ist oft der schwierigste Teil des Projekts nach der Fusion. Und Kulturkonflikte sind einer der am häufigsten genannten Gründe für das Scheitern von M&A bei der Erreichung ihrer Ziele. Setzen Sie daher die folgenden Best Practices um:
- Zuweisen eines Vollzeit-Projektmanagers: Weisen Sie diese Person dem M&A-Projekt nach der Fusion zu und stellen Sie sicher, dass Sie die Unterstützung der oberen Führungsetage haben. Wissen Sie, wer Initiativen nach der Fusion genehmigen muss (die leitenden Manager, der CEO, der Vorstand oder die Aktionäre), und holen Sie sich diese Unterstützung.
- Beginnen Sie erst mit der Integration, wenn Sie bereit sind: Beginnen Sie die Integration von zwei Unternehmen erst, wenn Sie alle damit verbundenen Personalprobleme gelöst haben. Dies bedeutet die Planung von Entlassungen, eine neue Organisationsstruktur, Änderungen der Mitarbeiterzuständigkeiten, Abwanderungsrisiken und Bindungsbedarf. Verwenden Sie diese Vorlage für einen Integrationsplan nach der Fusion, um ihnen zu helfen, einen starken Plan im Voraus zu erstellen, damit Sie und Ihr Team wissen, was auf sie zukommt.
Vorlage für einen Integrationsplan nach der Fusion herunterladen
- Seien Sie proaktiv beim Umgang mit Angst und Kultur: Organisationskultur ist von entscheidender Bedeutung, also legen Sie einen Plan fest, um den Mitgliedern beider Unternehmen zu vermitteln, was die Werte, Mission und neuen Wege der Zusammenarbeit sein werden. M&A werden oft von Angst und Sorgen begleitet, was zu einem Rückgang der Produktivität führt. Sprechen Sie also diese schwierigen Gefühle direkt an. Hören Sie den Mitarbeitern zu und kommunizieren Sie so früh und so klar wie möglich, was ihre neuen Rollen sein werden.
- Tools verwenden: Das Project Management Institute empfiehlt, Tools wie einen Kommunikationsplan, Trainingsprogramme und Umfragen und Bewertungen zu verwenden, um Feedback zu sammeln und nachzuverfolgen. Stellen Sie sicher, dass sich das Team auf die Bedürfnisse der Kunden konzentriert.
- Überlassen Sie es nicht Abteilungsleitern: Diese Personen sollten sich nicht mit der Arbeit befassen, eine gemeinsame Kultur zu schaffen und Personalprobleme wie erzwungene Kürzungen zu entscheiden. Machen Sie diese Arbeit zu einem Teil des Projekts nach der Fusion unter den Projektmanagern. Dies stellt eine einheitliche Botschaft und Konsistenz bei der Behandlung der Mitarbeiter über Abteilungen hinweg sicher und schützt auch Abteilungsleiter – die ihre Mitarbeiter auch nach der Integration weiter führen müssen – vor verbleibendem Groll.
Stacy Feiner, eine Wirtschaftspsychologin, die Unternehmen berät, sagt, dass Unternehmen, deren M&A-Deals scheitern, dazu neigen, den Mitarbeitern die Schuld zu geben. „Es wird immer wieder erzählt, dass Mitarbeiter gegen Veränderungen resistent sind, dass die Manager keine Zustimmung erhalten haben und dass der Käufer nicht gut kommuniziert hat. Diese Schlussfolgerung ist jedoch irreführend. Das Scheitern erfolgt aufgrund einer Unzulänglichkeit während des Deal-Prozesses“, sagt sie.
Due Diligence sollte Bewertungen von Industrie- und Organisationspsychologen und verwandten Fachleuten umfassen, die prüfen, ob die übernehmenden und übernommenen Unternehmen kulturell kompatibel sind. Laut Feiner kennen sie „die spezifischen menschlichen Faktoren, die Fragen beantworten wie: ‚Was ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Integration?‘“
M&A-Best Practices: Leistung überwachen und messen
Um Ihre Ziele zu erreichen, müssen Sie wichtige Leistungsindikatoren (KPIs) identifizieren und deren Fortschritte messen. Verwenden Sie diese Best Practice, um diesen Prozess zu steuern:
- Erfolg definieren: Finden Sie Messzahlen, die am besten mit den strategischen Zielen für die Arbeit nach der Fusion übereinstimmen, wobei Ergebnismaßnahmen die höchste Priorität haben. Dazu gehören wahrscheinlich Dinge wie Kosteneinsparungen und Personalbestand, aber auch andere Erfolgskennzahlen wie die Bindung von Mitarbeitern und Leistungen für die Kunden.
- Verwenden Sie eine Balanced Scorecard: Eine Balanced Scorecard verfolgt Ergebnisse im Vergleich zu strategischen Zielen. Darüber hinaus sollten Sie ein Daten-Dashboard erstellen, das Ihnen auf einen Blick den Stand Ihrer KPIs zeigt. Verwenden Sie die folgende Vorlage für die M&A-Integrationsbewertung, um Ihre Leistung im Vergleich zu Ihrem Plan nachzuverfolgen.
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- Quantifizieren Sie die verlorene Produktivität: Große organisatorische Veränderungen können dazu führen, dass die Produktivität um 25 bis 50 Prozent sinkt, schätzen Experten. Verfolgen Sie verlorene Produktivität, indem Sie ihr einen Dollarwert zuweisen.
M&A Best-Practices: Tag eins
Der Tag, an dem eine Fusion oder Übernahme offiziell wird, stellt den Höhepunkt des Deal-Prozesses dar, ist aber nur der Beginn Ihrer Arbeit nach der Fusion. Dieses Datum wird oft als Tag eins der neuen Organisation bezeichnet und markiert den Beginn eines intensiven Sprints, um zwei Unternehmen zusammenzubringen. Hier finden Sie Best Practices, um das Beste aus dem ersten Tag herauszuholen:
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Planen Sie Ihren Starttag: Die Aktivitäten sollten die Veränderungen feiern und Mitarbeiter und andere Stakeholder darüber informieren, was sie erwarten können. Dies ist der richtige Zeitpunkt, um Kultur zu vermitteln und neue Berichtslinien klar zu artikulieren.
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PMO-Mitglieder und funktionale Mitarbeiter einbeziehen: Nehmen Sie beide Gruppen ab in Ihr Fusionsteam auf. Das Team für nach der Fusion sollte bereits Pläne haben und sofort loslegen. Das Fusionsteam wird aufgelöst, wenn die Arbeit abgeschlossen ist.
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Kommunikation und Kontinuität priorisieren: Teilen Sie internen wie auch externen Stakeholdern die wichtigsten Prioritäten Ihres Unternehmens mit: sich auf das Geschäft und den Kundendienst zu konzentrieren.
„Haben Sie eine klare Vision für den ersten Tag“, fordert Deepak Lalwani, Direktor von Deepak Lalwani & Associates, der Beratungen zu M&A-Integration anbietet.
„Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren“, fügt er hinzu. „Identifizieren und verwalten Sie die wichtigsten Kreise – Kunden, Mitarbeiter, Aufsichtsbehörden, Aktionäre, Partner, Lieferanten und Wettbewerber. Verwalten Sie Botschaften und Wahrnehmungen proaktiv.“
„Die dringendsten Probleme, die die Mitarbeiter beschäftigen, variieren etwas nach Standort, Ebene, Abteilung und ob sie Teil des übernommenen oder übernehmenden Unternehmens sind. Die besten Fusionskommunikationsprogramme erkennen diese Unterschiede durch extrem maßgeschneidertes Messaging an“, sagt Lalwani.
M&A-Best Practices: Die ersten hundert Tage
Nach dem ersten Tag investieren M&A-Projektmanager für die Zeit nach der Fusion intensive Anstrengungen in die ersten hundert Tage, eine Zeit, in der Sie wichtige Integrationsaufgaben erledigen (oder zumindest in Gang setzen) müssen. Dies sind einige Best Practices für Projektmanager in dieser Phase:
- Seien Sie wachsam: Ein Verlust an Disziplin in Ihrem Projektmanagement kann Ihren Erfolg leicht aus der Bahn werfen. Stellen Sie sicher, dass Sie bei der Priorisierung der Integrationsarbeit auch weiterhin objektive Kriterien verwenden. Verwenden Sie Best Practices für das Projektmanagement für jede Initiative und behandeln Sie den Integrationsprozess als Portfolio einzelner Projekte.
- Verstehen Sie die Wertschöpfungstreiber: Betrachten Sie diese Treiber im Kontext der erweiterten Organisation. Dies sind die Schritte, die zur Wertschöpfung führen. Bilden Sie die Werttreiber in einem Flussdiagramm ab und legen Sie die Kette von Aktivitäten dar, die zu einer starken Leistung und Rentabilität führen. Bringen Sie Ihre Synergieziele mit diesen Wertschöpfungstreibern in Einklang.
- Kontinuierliche Kommunikation: Denken Sie daran, die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens in die Arbeit einzubeziehen. Stellen Sie allen Stakeholdern (einschließlich der von Änderungen betroffenen Mitarbeiter und der Geschäftsleitung) häufige Statusberichte über alle Aktivitäten zur Verfügung.
Kernkompetenzen für M&A-Projektmanager
M&A-Projektmanager benötigen die Fähigkeit und Expertise, die die erfolgreiche Ausführung der Transaktion und die Umsetzung nach dem Deal unterstützen. Während Kenntnisse über das Unternehmen und die Branche hilfreich sind, sagen Profis, dass starke Projektmanager oft Generalisten sind, und funktionale Mitarbeiter und Führungskräfte können das notwendige Produkt sowie branchenspezifisches Wissen beisteuern.
Ein erfolgreicher M&A-Projektmanager verfügt in der Regel über Expertise in den folgenden Bereichen:
- Arbeitsmanagement: Dies umfasst starke Projektmanagementfähigkeiten und die Fähigkeit, effektive Workflows zu erstellen. Es geht auch darum, wie Technologielösungen angewendet werden können, um Projektziele effizienter umzusetzen.
- Informationsmanagement: M&A Due Diligence kann außer Kontrolle geraten, wenn es keinen starken Prozess für die Überprüfung und Analyse von Unternehmensdaten gibt. Integrationsplanung und Implementierung erfordern, dass Projektmanager verstehen, wo sich wichtige Daten befinden, dass sie sie sicher aufbewahren und sie nutzen, um datengesteuerte Entscheidungen zu treffen.
- Ressourcenbeschaffung: Dies bedeutet, zu wissen, wie viel Zeit, Geld, Personal und andere Ressourcen Sie für die Durchführung des Projekts benötigen. Es bedeutet auch, die Fähigkeit zu haben, diese Ressourcen zu sichern.
- Governance: Der Projektmanager muss wissen, wie er die Management- und Kontrollprozesse für die Führung des Unternehmens strukturiert.
- Finanzen: Selbst wenn er auch die praktischen Arbeiten leistet, sollte der M&A-Projektmanager mit den Alternativen für die Finanzplanung für die Finanzierung des Deals gründlich vertraut sein. Sie sollten auch über Expertise in der Budgetierung und im Finanzmanagement für die Organisation nach der Fusion verfügen.
- Risikomanagement: Der M&A-Projektmanager ist bestrebt, die finanziellen Ziele der Transaktion zu erreichen und Misserfolge und Verluste zu vermeiden. Der Manager sollte über Risikomanagement- und Chancenerkennungsfähigkeiten verfügen, wie z. B. ein formelles Training im Finanzrisikomanagement, Vertrautheit mit Regulierungen, Fachwissen über strategisches Denken und Analysen sowie einen Hintergrund aus den Finanzmärkten. Die folgende Vorlage für einen Risikomanagementplan enthält Analyse und Überwachung, numerische Berechnungen, ein Risikoregister und eine Liste potenzieller Risiken.
Vorlage für einen M&A-Risikomanagementplan herunterladen
- Performance Management: Das Verständnis der kritischen Erfolgsfaktoren des Projekts nach der Fusion, die Entwicklung von KPIs, die die Ziele widerspiegeln, Nachverfolgen und Anpassen, um sicherzustellen, dass Sie die Ziele erreichen, gehören alle zu den Verantwortlichkeiten des PM.
- Qualitätssicherung: Der M&A-Projektmanager muss auch sicherstellen, dass die Mitarbeiter Best Practices einhalten, dass der Projektabschluss reibungslos verläuft und dass die Mitarbeiter die gewonnenen Erkenntnisse festhalten, um zukünftige M&A-Projekte zu verbessern. Ein starkes PM umfasst kontinuierliche Verbesserung.
Häufige Herausforderungen und Fehler im M&A-Projektmanagement
Wie wir bereits erwähnt haben, scheitern mehr als die Hälfte geplanter Fusionen und Übernahmen. M&A-Projektmanager sagen, dass ein Scheitern in der Regel auf gängige Herausforderungen und Fehler zurückzuführen ist, und nicht auf unvorhersehbare Probleme. Hier ist eine Liste mit einigen der wichtigsten:
- Mit einem Integrationsplan überstürzt vorgehen: Wenn Sie einen Integrationsplan überstürzen, der auf unvollständigen oder verfrühten Informationen basiert, ergeben sich unrealistische Zeitpläne und finanzielle Ziele.
- Unzureichende Aufmerksamkeit für die Kultur: Die Vernachlässigung der Kultur und die unzureichende Kommunikation führen zu Angst, Unsicherheit und sinkender Moral bei den Mitarbeitern sowie zu einem Schwund von Top-Performern. Medienreaktionen können diese Misserfolge noch verschlimmern.
- Schlechtes Management von Verlagerungen und Konsolidierungen: Dies kann zu Kulturkonflikten, Ineffizienzen und suboptimaler Leistung führen.
- Schwache IT-Planung: Bei der Fusion von Architekturen, Systemen und Anwendungen von Unternehmen kann eine schwache IT-Planung zu einer schlechten Infrastruktur, verlorenen Chancen, Prozessineffizienzen und einer Desorganisation von Daten führen.
- Unzureichende M&A-Projektmanagementkontrollen: Unzureichende Managementkontrollen, wie das Fehlen eines klar benannten Projektmanagers und das Versäumnis, Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben zu berücksichtigen, führen dazu, dass wichtige Deal-Phasen als eigenständige Ereignisse behandelt werden.
- Mangelnde Planung für verstärkten Wettbewerb: Das Scheitern, das Potenzial für einen verstärkten Wettbewerb und einen im Zusammenhang mit M&A auftretenden Produktivitätsrückgang zu antizipieren, kann die finanzielle Leistung beeinträchtigen.
- Unvollständige Bemühungen, Synergien zu identifizieren: Diese Dinge können sich auch auf Ihr Ergebnis auswirken: Vernachlässigung der Identifizierung der Kostenreduzierungen und Umsatzchancen, die sich aus dem Deal ergeben werden; unzureichende Investitionen in die Integrationsbemühungen; und ein Versäumnis, die erwartete Wertsteigerung zu erzielen.
Erwerber treiben oft „schnell ihr eigenes Ethos und ihre eigene Kultur voran, ohne dass es eine echte Übergangszeit gibt. Dies ist in der Regel das Rezept für eine Katastrophe“, bemerkt Rechtsanwalt Marc Snyderman, der als Führungskraft bei M&A berät und M&A-Geschäfte abwickelt.
„Lassen Sie die Kultur in Ruhe; beginnen Sie, das Geschäft vollständig zu verstehen. Sobald Sie ein wirkliches Verständnis dafür haben, wie die Dinge funktionieren, entwickeln Sie einen strategischen Plan mit tatsächlichen Praktiken des Veränderungsmanagements, der die Führung des übernommenen Unternehmens in den weiteren Weg miteinbezieht.“
Verwendung von Technologie zur Unterstützung des M&A-Projektmanagements
M&A-Führungskräfte und Projektmitglieder müssen in der Lage sein, in Echtzeit über ihre Aktivitäten zu kommunizieren, Informationsflüsse zu verwalten und mit bewährten Methoden Deal-Phasen und Integration zu durchlaufen. Software-Tools unterstützen diese Aktivitäten.
Das einfachste Tool sind Tabellenblätter, aber diese kommen schnell an ihre Grenzen, wenn sich Informationen schnell ändern und viele Stakeholder zusammenarbeiten müssen.
Cloudbasierte Projektmanagement-Software bietet viele hilfreiche Eigenschaften und Funktionen wie Vorlagen, Arbeitszuweisungen und Delegierungen, Berichte, Benachrichtigungen, Automatisierungen, Formulare, Checklisten, Analysen und sichere gemeinsame Nutzung von Dokumenten.
Zweckorientierte M&A-Softwareanwendungen bieten Module für die Deal-Pipeline, virtuelle Datenräume für Due Diligence und Integrationsmanagement.
Mark Williams, Chief Revenue Officer, Amerika, bei Merrill Corp, das eine virtuelle Datenraumplattform anbietet, betont die Notwendigkeit von Sicherheit und Datenschutz – insbesondere im Hinblick auf Vorschriften wie die Datenschutzgrundverordnung der Europäischen Union und den California Consumer Privacy Act.
„Tools für die Zusammenarbeit innerhalb der Due Diligence App ... gewinnen an Bedeutung, um unsichere Übertragungspraktiken zu reduzieren, einen ansonsten ungeordneten, manuellen Prozess zu organisieren und auf Kurs zu halten und einen robusteren Prüfpfad der Deal-Kommunikation zu bieten“, stellt er fest.
Darüber hinaus, sagt Williams, „ ist der Schutz sensibler Daten vor der Gefahr einer Sicherheitsverletzung, ohne den Informationsaustausch zu behindern, für das Deal-Management von entscheidender Bedeutung.“ Er empfiehlt auch, dass die Beteiligten am Deal nach Anwendungszugriffssteuerung suchen, die eine Reihe von Authentifizierungs- und Berechtigungsoptionen bieten.
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