Was ist Total Qualitätsmanagement?
Total Qualitätsmanagement (TQM) beschreibt ein Managementsystem, bei dem ein Unternehmen durch durch sein Engagement für die Kundenanforderungen organisatorische Fortschritte erzielt. Ein Unternehmen erfüllt diese Anforderungen, wenn es jedem Mitarbeiter in jeder Abteilung die Möglichkeit gibt, hohe Standards zu halten und sich um kontinuierliche Verbesserungen zu bemühen. Total Qualitätsmanagement ist der Vorgänger vieler Qualitätsmanagementsysteme wie Six Sigma,Lean und ISO.
Was ist Qualitätsmanagement?
Erstens: Was ist Qualität? Es ist ein Maß für die Akzeptanz eines Produkts oder einer Dienstleistung. Das ASQ Quality Glossary definiert Qualitätsmanagement als "die Anwendung eines Qualitätsmanagementsystems bei der Verwaltung eines Prozesses, um maximale Kundenzufriedenheit zu den geringsten Gesamtkosten für das Unternehmen zu erreichen und gleichzeitig den Prozess kontinuierlich zu verbessern." Das Qualitätsmanagement besteht aus vier Teilen: Qualitätsplanung, Qualitätssicherung (Fehlervermeidung), Qualitätskontrolle (einschließlich Produktprüfung und anderen Elementen wie Kompetenz) und Qualitätsverbesserung.
Warum hat es bis zum 20. Jahrhundert dauern, bis so scheinbar offensichtlichen Prinzipien wie Produktziele und Teilekontrolle angewandt wurden? Vielleicht haben sich die richtigen historischen Umstände erst im 20. Jahrhundert präsentiert. Nichols schreibt neue Massenproduktionstechniken wie die Montagelinie von Ford und die dringende Nachfrage nach Materialien während zweier Weltkriege für diese besondere Innovation zu. "Das US-Militär verlangte in gewissem Maße, dass jedes von ihnen gekaufte Produkt gut ist, weil das Leben der Soldaten buchstäblich von der Qualität der von ihnen verarbeiteten Produkte abhing", sagt Nichols. "Egal, ob es sich um Rationen oder Kugeln handelte, diese Kriege haben eine Revolution in der Fertigung anspornt, sich auf die Idee zu konzentrieren, die Dinge jedes Mal richtig zu machen."
Statistiken spielen eine wichtige Rolle im Qualitätsmanagement, da die Möglichkeit, die Genauigkeit anhand durch Zahlen vorherzusagen, ist viel kostengünstiger, als die Prüfung von Teilen. Darüber hinaus ist die Inspektion manchmal einfach unpraktisch. "McDonald muss wissen, dass jeder Burger richtig ist, ohne in jedem einzelenen beißen zu müssen", sagt Nichols.
Prinzipien des total-quality-managements
Es gibt keinen einzigen anerkannten Wissensstand für das gesamte Qualitätsmanagement, wie beispielsweise das Project Management Body of Knowledge (PMBOK) für das Project Management Institute. Ebenso gibt es für die Implementierung von TQM-Methoden und -Tools keine vorgeschriebenen Aktionen. Unternehmen haben die Möglichkeit, TQM so einzusetzen und anzupassen, wie sie es für richtig halten, was vielen Definitionen der Methodik nachkehrt. Trotz dieser Herausforderungen bei der Standardisierung ist es möglich, allgemein akzeptierte Prinzipien zu beschreiben:
- Kundenzufriedenheit
- Mitarbeiterbindung: Dies schafft Eigenverantwortung durch Trainings- und Vorschlagsmechanismen.
- Faktenbasierte Entscheidungsfindung: Teams sammeln Daten und Prozessstatistiken, um sicherzustellen, dass die Arbeit den Spezifikationen entspricht.
- Effektive Kommunikation: Es sollte einen offenen Dialog in einer gesamten Organisation geben.
- Strategisches Denken: Qualität muss Teil der langfristigen Vision eines Unternehmens sein.
- Integriertes System: Eine gemeinsame Vision, einschließlich der Kenntniss und des Engagements für Qualitätsgrundsätze, hält alle in einem Unternehmen in Verbindung. Taiichi Ohno erkannte, dass auch Lieferanten ein wichtiger Teil des Systems sind.
- Prozesszentriert: Sie können jede Aktivität in Prozesse dekonstruieren und daher den besten Prozess finden und wiederholen.
- Kontinuierliche Verbesserung: Jeder Mitarbeiter sollte immer darüber nachdenken, wie er seine Arbeit besser ausführen kann.
Sie könnten das Ziel von TQM so zusammenfassen: "Machen Sie die Dinge beim ersten Mal richtig, jedes Mal."
Die Geschichte des total-quality-managements
Es gibt keine einzige, vereinbarte Quelle für den Begriff total-quality-management. Einige Experten glauben, dass es aus zwei Büchern von den Vordenkern im Qualitätsmanagement stammte: Armand Feigenbaums Total Quality Control und Kaoru Ishikawas Was ist total-quality-management? Der japanische Weg. Andere sagen, die Terminologie entstand aus einer Initiative in der United States Navy, die Empfehlungen des Qualitätsmanagement-Gurus William Deming zu übernehmen, die sie als totales Qualitätsmanagement bezeichneten. TQM fand erst in den 1980er Jahren eine breite Akzeptanz.
Die Wurzeln der Prinzipien und Praktiken von TQM reichen bis ins frühe 20. Jahrhundert und Frederick Taylors Principles of Scientific Managementzurück, der sich für eine konsistente Art und Weise der Durchführung von Aufgaben und der Inspektion fertiger Arbeiten einsetzte, um zu verhindern, dass fehlerhafte Produkte das Geschäft verlassen. Weitere Innovationen kamen in den 1920er Jahren mit Walter ShewhartsAusarbeitung statistischer Prozesskontrollen, die man jederzeit im Produktionsprozess anwenden konnte, um Qualitätsniveaus vorherzusagen. Shewhart war es, der das Kontrolldiagramm entwickelte, das heute für die Verwaltung mit Kanban und Agile verwendet wurde.
In den 20er und 30er Jahren entwickelte Shewharts Freund und Mentee William Deming Theorien zur statistischen Prozesskontrolle, die er schließlich in den frühen 1940er Jahren zur Unterstützung des US Census Department nutzen würde. Dies war der erste Einsatz statistischer Prozesskontrolle in einem nicht-produzierenden Bereich.
Der Beginn des Qualitäts-Zeitalters in Japan
Nach dem Krieg haben andere amerikanische Qualitäts-Theoretiker, darunter Deming, der in Japan den Heldenstatus erlangen würde, die japanische Industrie beraten, wie sie Prozesse und Ergebnisse verbessern kann, um ihre vom Krieg erschütterte Wirtschaft wieder aufzubauen. Damals war der Begriff made in Japan gleichbedeutend mit schäbiger Handwerkskunst. Bereits 1945 sprachen Visionäre wie der Elektroingenieur Homer Sarasohn über die Kontrolle von Variationen und Überwachungsverfahren, um bessere Ergebnisse zu liefern.
In den 1950er Jahren wurde Qualität zum Inbegriff für die japanische Fertigung. Qualität betraf nicht nur das Management, sondern alle Ebenen eines Unternehmens. In den 1960er Jahren begannen Qualitätszirkel an japanischen Arbeitsplätzen, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Probleme zu diskutieren und Lösungen zu erwägen, die sie dann dem Management präsentierten. Von der Fabrikhalle aus breiteten sich Qualitätszirkel auf andere funktionstüchtige Abteilungen aus. Der unternehmensweite Fokus auf Qualität kann auch einen Hinweis auf den Ursprung des Ausdrucks Gesamtqualität liefern.
Total Qualitätsmanagement in den USA
In den 1970er Jahren war der Begriff,"Made in USA", kein Zeichen des Stolzes mehr. Seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs bestand die Hauptbemühung in amerikanischen Fabriken, eine große Menge an Artikeln zu produzieren, den Produktionszeitplan einzuhalten und Geld zu sparen. Benutzerfreundlichkeit und Haltbarkeit spielten nur selten eine Rolle, bis bedenken, dass die mangelnde Produktqualität ein Höhenflusg erreichte. Als Japan die Vereinigten Staaten erfolgreich um eine führende Rolle in der Industrie herausforderte, nahm die US-Industrie nun eine Seite aus japans Qualitätsverbesserungsbuch. Ein neues Interesse am Qualitätsmanagement entstand, aufbauend auf der Arbeit von Shewharts Schülern wie Deming, Josef Juran und Kaoru Ishikawa in Japan. Einflussreiche Geschäftsleute wie Philip Crosby setzten sich für den Trend ein.
Obwohl das Wachstum von TQM ausschließlich in den Bezirken der Industrie stattgefunden zu haben scheint, verdanken die grundlegenden Umrisse des Konzepts viel einem Us Navy-Projekt aus den 1980er Jahren, bei dem Shewhart und Demings PDCA -Modell (Plan, Do, Check, Act) verwendet wurden. Die Navy-Richtlinien artikulierten die Prinzipien, dass Kundenanforderungen Qualität definieren sollten und kontinuierliche Verbesserungen ein ganzes Unternehmen durchdringen sollten. Der Erfolg der Marine mit der Methode führte dazu, dass TQM von anderen Bewaffneten, wie der Armee und der Küstenwache, und schließlich vom Rest der US-Regierung eingesetzt wurde. Der Kongress gründete 1988 das Federal Quality Institute, um die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements in Unternehmen hervorzuheben und Organisationen für erfolgreiche Implementierungen zu belohnen.
Total Qualitätsmanagement trifft die Welt
Das Qualitätsmanagement begann in der Fertigung und TQM, genau wie die nachfolgenden Methoden, passte sich gut an Finanzen, Gesundheitswesen und andere Bereiche an. Zu den wichtigsten Unternehmen, die TQM übernehmen, gehören Toyota, Ford und Philips Semiconductors.
Weltweit haben Länder wie Deutschland, Frankreich, Großbritannien und die Türkei TQM-Standards festgelegt. Aber in den 1990er Jahren wurde TQM durch ISO (International Standards Organization) ersetzt, die zum Standard für einen großen Teil Kontinentaleuropas wurde, und durch eine andere methodische Antwort der 1980er Jahre auf Qualitätsbedenken, Six Sigma. Dennoch bilden TQM-Prinzipien die Grundlage für einen großen Teil von ISO und Six Sigma. PDCA wird beispielsweise unter der Six Sigma-Methode DMAIC (definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren) angezeigt. Und in den 2000er Jahren erkannte das ISO-Leitungsgremium TQM als grundlegende Philosophie an. TQM lebt in datengesteuerten Methoden für ein datengesteuertes Zeitalter weiter.
William Deming und der Ursprung des totalen Qualitätsmanagements
Ein Großteil unseres aktuellen Verständnisses über den Wert und das Streben nach Qualität geht auf William Deming zurück. Dieser amerikanische Statistiker, Ingenieur und Unternehmensberater legte viele Grundlagen für die Verwendung von Statistiken im Produktions- und Arbeitsmanagement. Anfang der 1940er Jahre führte er statistische Verfahren in das US Census Bureau ein und markierte damit den ersten Einsatz im Geschäfts- oder Dienstleistungssektor. Während des Zweiten Weltkriegs beriet er US-Unternehmen und Regierung bei statistischen Methoden, um bei der Planung der Kriegsproduktion zu helfen. Nach dem Krieg wurde Deming von keinem geringeren als General Douglas MacArthur rekrutiert, um japanische Beamte zu Volkszählungsmodellen zu beraten, um Kriegsschäden zu bewerten und den Wiederaufbau zu planen.
Deming zeichnete sich unter vielen der Besatzungstruppen durch ein echtes Interesse an Japan und seiner Kultur aus. Vielleicht ist es also nicht verwunderlich, dass die Japaner ihn für seine Rolle als Hebamme des japanischen Wirtschaftswunders verehren.
Da Japan über reichlich natürliche Ressourcen mangelte, sahen die japanische Führer den Export von Waren weltweit als ihren wichtigsten Weg zum finanziellen Erfolg. Ihr Ruf nach der Nachkriegszeit für qualitativ hochwertige Produkte stellte dieses Ziel vor eine besondere Herausforderung. Deming wurde von der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), deren Präsident Kaoru Ishikawa war, nach Japan eingeladen, um über Qualitätsmanagement zu diskutieren, Ideen, die die Grundlage für das bildeten, was später als TQM bekannt wurde. Japanische Produkte wurden nach und nach für Benutzerfreundlichkeit und Haltbarkeit anerkannt. Im Jahr 1960 erhielt Deming für seine Bemühungen im Namen der japanischen Industrie die Second Order Medal of the Sacred Treasure vom Kaiser von Japan. In den 1970er Jahren übertrafen japanische Exporte die der Vereinigten Staaten.
Im Gegensatz dazu erlangten amerikanische Waren einen Ruf für schlechtes Design und Mängel. Bereits 1940 bemerkte Juran, dass die Herstellung von Waren und die Einhaltung von Fristen Priorität haben und die Qualität auf die Endkontrolle verwiesen wurde. Deming glaubte, dass die US-Industrie nach kriegsendem Ende das Interesse an statistischen Methoden zur Verfolgung von Qualität verlor. Ironischerweise war es Deming, der in den späten 70er und frühen 80er Jahren die USA und Großbritannien die Prinzipien des Qualitätsmanagements vorstellte, die er 30 Jahre zuvor in Japan gelehrt hatte. 1967 veröffentlichte er den Artikel "Was geschah in Japan?" in der Fachzeitschrift Industrial Quality Control. Fachleute betrachten es als eine frühe Version seines berühmten 14-Punkte- und PDCA-Zyklus.
Obwohl er in akademischen Qualitätskontrollkreisen bekannt war, erreichte er eine größere Bekanntheit, als er 1980 für die NBC-Dokumentation "Wenn Japan es kann, warum nicht auch wir?" interviewt wurde. In dem Programm betonte Deming: "Wenn Sie Produktivitätsgewinne erzielen, liegt das nur daran, dass Menschen intelligenter und nicht härter arbeiten. Das ist der Gesamtgewinn und er multipliziert sich um ein vielfaches." Die Dokumentation enthüllte einen weiteren Akt in Demings Leben, den eines gefragten Qualitätsberaters für amerikanische Unternehmen. In Anwesenheit von Führungskräften erlangte er den Ruf für seine Offenheit und Furchtlosigkeit. Der Legende nach sagte er leitenden Ford-Mitarbeitern, dass 85 Prozent der Qualitätsprobleme auf schlechte Managemententscheidungen zurück zu führen seien. Einige Unternehmen lehnten ihn ab. Auf seinen Rat führte Ford jedoch Benutzerumfragen durch, bevor er den Ford Taurus konzipierte und aufbaute. 1992 wurde der Taurus die Nummer eins in den USA.
In seinem 1986 veröffentlichten Buch Out of the Crisisdiskutierte er seine 14 Points for Management. Im folgenden Jahr wurde er im Alter von 87 Jahren mit der National Medal of Technology ausgezeichnet. Im Jahr 1993, dem Jahr seines Todes, gründete er das Deming Institute.
Warum ist total-quality-management für ein Unternehmen wichtig?
Nichols sagt, dass TQM-Tools und -Prinzipien nicht dann an Macht gewinnen, wenn ein Unternehmen eine dedizierte Qualitätsabteilung schafft, sondern wenn es das gesamte Unternehmen in das Streben nach hoher Qualität einbezieht. Ein Beispiel ist der Qualitätszirkel, in dem Mitarbeiter, die direkt an einem Prozess beteiligt sind, brainstormen, um Lösungen zu finden. "Menschen sind eine fabelhafte Ressource, die häufig zu wenig genutzt wird. Die Führung erkennt oft nicht den Wert, den sie in den Arbeitsalltag einbringen. Die Mitarbeiter wissen, wie sie Probleme beheben können", sagt Nichols. Neben der Nutzung einer nativen Ressource kann die Implementierung einer TQM-Philosophie einem Unternehmen helfen:
- Sorgen Sie für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
- Sorgen Sie für mehr Umsatz und höhere Produktivität
- Reduzierung von Abfall und Inventar
- Design verbessern
- Anpassung an sich verändernde Märkte und regulatorische Rahmenbedingungen
- Produktivität steigern
- Das Image des Marktes verbessern
- Beseitigen Sie Mängel und Verschwendung
- Erhöhen Sie die Arbeitsplatzsicherheit
- Verbesserung der Mitarbeitermoral
- Kosten senken
- Steigern Sie die Rentabilität
Was sind die Kosten für Qualität?
Ein grundlegender Grundsatz von TQM ist, dass die Kosten für das erste Mal, dinge richtig zu machen, weit geringer sind als die potenziellen Kosten die entstehen, wenn die Dinge erneut gemacht werden müssen. Es gibt auch Restverluste, wenn Kunden produkte und Marken aus Qualitätsgründen aufgeben. Manche Denkschulen betrachten Qualität als Kosten, die nicht wieder gedeckt werden können. Juran, Deming und Feigenbaum hatten eine andere Meinung. Für TQM-Befürworter sind die Qualitätskosten in Wirklichkeit die Kosten, die entstehen, wenn ein Qualitätsprodukt nicht hergestellt wird. Es gibt vier primäre Kostenkategorien:
- Berurteilungskosten: Die Kosten für die Beurteilung decken Inspektionen und Tests während des gesamten Produktionszyklus ab. Dazu gehört die Überprüfung, ob die vom Lieferanten erhaltenen Materialien den Spezifikationen entsprechen, und sicherzustellen, dass die Produkte in jeder Phase der Produktion akzeptabel sind.
- Präventionskosten: Zu den Präventionskosten gehören die ordnungsgemäße Einrichtung von Arbeitsbereichen für Effizienz und Sicherheit sowie eine angemessene Schulung und Planung. Diese Art von Kosten beinhaltet auch die Durchführung von Bewertungen. Präventionsbezogene Aktivitäten erhalten oft die kleinste Zuweisung des Unternehmensbudgets.
- Externe Ausfallkosten: Diese Kategorie betrifft die Kosten von Problemen nach der Markteinführung eines Produkts. Sie können Gewährleistungsprobleme, Produktrückrufe, Rücksendungen und Reparaturen umfassen.
- Interne Ausfallkosten: Interne Ausfälle sind die Kosten von Problemen, bevor Produkte die Kunden erreichen. Beispiele für interne Ausfälle sind defekte Maschinen, die Verzögerungen und Ausfallzeiten verursachen, schlechte Materialien, verschrottete Produktläufe und Designs, die Nacharbeit erfordern.
Gesamtqualitätsmanagement-Modelle
Obwohl TQM nicht über ein allgemein anerkanntes Wissen verfügt, orientieren sich die Unternehmen ihre Bemühungen an einigen formalen Modellen, darunter mehrere Branchenunternehmen und Auszeichnungen, um.
Der Deming Application Prize wurde 1950 von der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) in Japan ins Leben gerufen, um Unternehmen und Einzelpersonen aus der ganzen Welt für ihre erfolgreichen Bemühungen bei der Implementierung von TQM zu beehren. Zu den Gewinnern zählten Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire und viele andere.
Der Kongress gründete 1987 den Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), um das Bewusstsein für Qualität zu schärfen und US-Unternehmen zu belohnen, die sich für Qualität einsetzen. Das National Institute of Standards and Technology (NIST) verwaltet den Preis. Es wird großen und kleinen Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen gegeben, die hervorragende Leistungen in den folgenden Bereichen zeigen:
- Steigerung des Mehrwerts für Kunden und Stakeholder, was zur Nachhaltigkeit der Organisation beiträgt
- Verbesserung der gesamtorganisatorischen Effektivität und Fähigkeiten
- Implementierung organisatorischen und persönlichen Lernens
Zu den bisherigen Gewinnern zählten der Chugach School District, der Concordia Publishing House und Boeing Mobility.
Die gemeinnützige Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement (EFQM) wurde 1989 gegründet, um Unternehmen in ganz Europa einen Qualitätsrahmen zu bieten. Sie pflegen das EFQM-Exzellenzmodell, das die folgenden Gebote umfasst:
- Mehrwert für Kunden
- Eine nachhaltige Zukunft schaffen
- Entwicklung organisatorischer Fähigkeiten
- Kreativität und Innovation nutzen
- Führen mit Vision, Inspiration und Integrität
- Agil verwalten
- Erfolg durch das Talent der Menschen
- Hervorragende Ergebnisse erhalten
Teilnehmende Organisationen können an Schulungs- und Bewertungstools teilnehmen und sich für den EFQM Excellence Award bewerben.
Die International Organization for Standards (ISO 9000) veröffentlicht Richtlinien und Spezifikationen für Teile, Prozesse und sogar Dokumentationen, um sicherzustellen, dass die Qualität über Unternehmen, Organisation und Grenzen hinweg einheitlich ist.
Wie implementieren Sie total-quality-management?
PDCA steht im Mittelpunkt vieler Qualitätsbemühungen des 20. Jahrhunderts. PDCA begann in den 1920er Jahren als Konzeption des Ingenieurs und Statistikers Walter Shewhart. Es wurde ursprünglich PDSA (Plan, Do, Studie, Akt) genannt. Weit verbreitet von Deming, der es als Shewhart-Zyklus bezeichnete, wird er heute oft als Deming-Zyklus bezeichnet.
Marlon Walters, Gründer und CEO von Horizon Group Consulting, erklärt jeden Schritt von PDCA:
"Plan: Die Planungsphase ist die wichtigste. Hier identifizieren das Management und die Mitarbeiter die Probleme, um zu sehen, was wirklich angegangen werden muss – die täglichen Dinge, die auf der Produktivitätsseite passieren können, die das Management nicht kennt. Sie versuchen also, eine Grundursache zu ermitteln. Manchmal stellen die Mitarbeiter Nachforschungen an, um die Ursache eienes Problems einzugrenzen.
Do: Die Doing-Phase ist die Lösungsphase. Es werden Strategien entwickelt, um zu versuchen, die in der Planungsphase identifizierten Probleme zu beheben. Mitarbeiter können Lösungen implementieren, und wenn eine Lösung nicht zu funktionieren scheint, ist sie wieder am Reißbrett. Im Gegensatz zu Six Sigma geht es weniger darum, Gewinne zu messen, sondern viel mehr darum, ob die Mitarbeiter die Lösung als funktionierend beurteilen.
Check: Die Kontrollphase ist die Vor- und Nachphase. Nachdem Sie also diese Änderungen vorgenommen haben, sehen Sie, wie sie sich auswirken.
Act: Die Handelsphase ist die Präsentation oder Dokumentation der Ergebnisse, um alle wissen zu lassen: 'Hey, so haben wir es gemacht. So ist es jetzt. Das ist der neue Weg, und das ist was wir in Zukunft tun sollten.'"
Nichols sagt, dass ISO PDCA im Jahr 2000 als grundlegende Methode anerkannt hat. Es erscheint wieder in Six Sigma als DMAIC-Methode (Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren). Walters stellt fest, dass TQM viel mehr personenorientiert ist, während Six Sigma prozessorientiert ist. Er sieht zum Beispiel, dass der Begriff Define "das menschliche Element heraus nimmt" und der Begriff MeasureMaßnahme sich auf Daten konzentriert.
Total Qualitätsmanagement, Kaizen und Six Sigma: Welches wann?
Während die Methode von TQM, Mitarbeiter als Ideen- und Lösungsquelle zu nutzen, Unternehmen helfen kann, bietet der Prozess- und Messfokus von Six Sigma – der datengesteuerte Entscheidungen fördert – überzeugende Vorteile. Walters verwendet das Beispiel der Herstellung von Erdnussbutter und Gelee-Sandwiches.
"Wir würden mit zwei Brotstücken beginnen, fügen Erdnussbutter hinzu, fügen das Gelee hinzu und legen die beiden Brotstücke zusammen. Aber vielleicht werden die Kanten zusammengedrückt. Vielleicht sind die Ecken beschädigt. Oder wenn unsere Kunden es bekommen, sagen sie, dass das Brot aufgeweicht ist. In diesem Prozess sind wir uns nicht sicher, ob wir zu viel Gelee anlegten oder ob wir die falsche Art von Erdnussbutter verwenden. Sie wissen einfach nicht, was es ist, also haben Sie diese Gruppenbesprechungen und Brainstormings, bis Ihre Kundenantwort das ist, was Sie wollen, und das Niveau der Akzeptanz Ihres Angebots unquote Qualitätsprodukt ist genau das, was Sie sich wünschen", sagt Walters.
Mit Six Sigma würde der Befragungsprozess jedoch bis ins Detail führen. Welche Art von Brot haben Sie verwendet? Welche Art von Erdnussbutter? Welche Art von Gelee?
"Das ist für mich der Vorteil, weil es die Menschen in den Mittelpunkt stellt und sich ganz auf den Prozess konzentriert", sagt Walters. "Wenn wir also den Prozess straffen, können wir das Gefühl haben, dass wir bereits qualitativ hochwertige Mitarbeiter haben. Und nachdem sich der Prozess auf die gleiche Weise wiederholt hat, auch wenn es andere Leistungsprobleme gibt, werden Sie automatisch wieder auf die menschliche Seite zurückkommen. Aber dann können Sie das menschliche Problem richtig verwalten, weil Sie sich keine Sorgen um Ihre Prozesse machen müssen. Deine Zahlen ändern sich nicht."
Walters erklärt weiter, dass die meisten Unternehmen Markentreue entwickeln wollen, auch wenn ihr Produkt im Wesentlichen das gleiche ist wie das eines Mitbewerbers. "Wenn wir TQM verwenden, hoffen wir, dass ein Produkt von besserer Qualität ist, damit Sie wiederkommen. Mit TQM müssen Sie darauf warten, dass Ihre Kunden bestätigen, dass es gut ist. Mit Six Sigma raten Sie am Ende des Tages nicht, ob Ihr Produkt besser ist. Sie wissen es. Wenn Sie Ihren Markt richtig identifizieren und Ihr Produkt am besten für die Nische geeignet ist, wissen Sie, dass Sie aus Prozesssicht das beste Produkt haben. Das führt zu tieferen Beziehungen", sagt er.
Wenn Six Sigma definitive Ergebnisse für einen bestehenden Prozess liefern kann und TQM im Laufe der Zeit dazu beitragen kann, Ergebnisse zu erzielen, wo passt Kaizen dazu? Kaizen ist ein japanisches Wort, das die Philosophie der Verbesserung bedeutet. Es enthält die 5 Ss, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke,die Frei übersetzt als Sortierung, Anordnung, Glanz, Standarisierung und Aufrecht erhalten übersetzt werden. Kaizen gilt eher als Philosophie, wie Sie Ihren Arbeitsplatz und den gesamten Arbeitsplatz organisieren und wie Sie die richtige Einstellung zu Ihrer Arbeit und Ihren Mitarbeitern haben.
Kaizen-Veranstaltungen sind Verbesserungsmaßnahmen, an denen kleine Teams beteiligt sind, die eine kurze Zeit, normalerweise etwa eine Woche, damit verbringen, um Verbesserungen zu prüfen und zu testen. Das Team stellt seine Ergebnisse dann dem Management vor. Das Management überprüft die Lösungen regelmäßig, um sicherzustellen, dass sie weiterhin dem Team von Nutzen sind.
Wie TQM geht Kaizen Bemühungen aus der Perspektive an, dass das gesamte Unternehmen für die Qualität verantwortlich ist und dass die Verbesserung kontinuierlich sein muss. Es ist im Allgemeinen weniger methodisch als Six Sigma, obwohl Kaizen möglicherweise den Lean-Aspekt von Lean Six Sigma beeinflussen kann.
Die sieben grundlegenden Tools des total-quality-managements
Laut den Experten ermöglichen die grundlegenden Tools von TQM es jedem - auch jemand ohne statistisches Training - Daten zu sammeln, um die meisten Probleme zu beleuchten und mögliche Lösungen aufzeigen. Hier sind die sieben grundlegenden Tools von TQM:
- Datenblatt: Dies ist ein vorgefertigtes Formular für die Erfassung einer bestimmten Art von Daten im Laufe der Zeit, daher ist es nur für häufig wiederkehrende Daten nützlich.
- Pareto-Diagramm: Das Diagramm zeigt, dass 80 Prozent der Probleme mit 20 Prozent der Ursachen verbunden sind. Es hilft Ihnen zu erkennen, welche Probleme in welche Kategorien fallen.
- Ursache- und Wirkungsdiagramm oder Ishikawa-Diagramm: Mit diesem Diagramm können Sie alle möglichen Ursachen eines Problems oder Effekts visualisieren und dann kategorisieren.
- Kontrolldiagramm: Dieses Diagramm ist eine grafische Beschreibung, wie sich Prozesse und Ergebnisse im Laufe der Zeit ändern.
- Histogramm-Balkendiagramm: Dies zeigt die Häufigkeit der Ursache eines Problems sowie wie und wo sich Ergebnisse häufen.
- Streu-Diagramm: Dieses Diagramm zeichnet Daten auf den x- und y-Achsen, um zu bestimmen, wie sich die Ergebnisse ändern, wenn sich die Variablen ändern.
- Flussdiagramm oder Stratifizierungsdiagramm: Dies stellt dar, wie verschiedene Faktoren in einen Prozess zusammenkommen.
Die wichtigsten Akteure im total-quality-management: Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter
Um mit einem total-quality-management-Programm oder einer anderen Verbesserungsmethode erfolgreich zu sein, müssen Manager die Qualitätsziele ihres Produkts oder Unternehmens verstehen. Diese Ziele müssen sie dann zusätzlich zu den Vorteilen von TQM dem Unternehmen vermitteln, da die Mitarbeiter eine wichtige Rolle spielen, indem sie ihr intimes, tägliches Wissen über die Produkterstellung und -prozesse beitragen.
TQM ist eine Philosophie, die Wert auf Vollständigkeit legt. Daher sind Lieferanten ein entscheidender Teil der TQM-Ausführung. Unternehmen müssen neue Lieferanten überprüfen und bestehende Lieferanten regelmäßig prüfen, um zu gewährleisten, dass Materialien den Standards entsprechen. Wichtig ist auch die Kommunikation mit Lieferanten über TQM-Ziele.
Kunden sind der wichtigste Teil der TQM-Gleichung. Schließlich sind sie der Grund für die Existenz von TQM. Abgesehen von dem offensichtlichen Feedback, das das Vertriebsteam bietet, geben Kunden – Produkt- oder Servicenutzer – Informationen darüber, was sie von der Leistungen wünschen, ob diese Leistungen greifbar oder ein Service ist.
Zertifizierungen im Total Qualitätsmanagement
Seit seiner Blütezeit in den 1980er und 1990er Jahren wurde TQM weitgehend durch Six Sigma und ISO 9000 ersetzt. "Lean und Six Sigma haben eine sehr klare Reihe von Methoden, um diese Ziele effektiv zu erreichen. Du gehst x, y und z", erklärt Nichols. "ISO ist ein universeller Standard, und es ist klar, was Sie tun müssen. Dazu gehört natürlich, dass man zertifiziert werden kann, was außerhalb des Anwendungsbereichs oder Aufgabenbereichs von TQM liegt", schließt Nichols. Er vermutet, dass TQM in Großbritannien an Zugkraft verloren hat, weil Europa in den 1990er Jahren ISO übernommen hat. Formales TQM-Training ist heute selten. Nichols schlägt vor, dass Unternehmen mit Interesse an reinem TQM so etwas wie den Baldrige-Auszeichnungen verfolgen könnten.
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