Was ist die Theory of Constraints?
Die Theorie of Constraints ist ein Managementansatz, der berücksichtigt, dass eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt durch eine einzelne Einschränkung daran gehindert wird, ihr höchstes Ziel zu erreichen. Die Theorie bietet Tools, um die Einschränkung zu identifizieren und zu umgehen. Branchenexperten können ein umfassenderes Bild davon geben, was die TOC bietet:
Programmmanager Chuck Werner beschreibt die TOC aus Sicht der Herstellung. „[Es dreht sich] alles um den Fluss und die Fähigkeit, ein Teil oder einen Schritt in einem Prozess auf ausgewogene Weise auszuführen, sodass jede Phase in einem Prozess die entsprechende Aufgabe hat, an der gearbeitet werden kann, wenn es notwendig ist“, sagt er.
Michael Clingan, Unternehmensberater und zertifizierter TOC-Praktiker, sagt: "Es ist eine Priorisierungsmethode. Es ist eine Art, ein komplexes System zu betrachten. Unternehmen haben viele dynamische Faktoren und die TOC sagt: OK, wie kann ich die größte Wirkung erzielen, ohne viel Geld auszugeben, und welche die größten Auswirkungen darauf hat, was ich mit dem Unternehmen erreichen möchte?“
TOC-Schöpfer und Autor Eli Goldratt definierte es einfach als „einen Denkprozess, der es Menschen ermöglicht, einfache Lösungen für komplexe Probleme zu finden.“
Das große Ganze sehen
Wie eine Videokamera hilft Ihnen die Theory of Constraints, sich zu fokussieren, einen Prozess oder Schritt genau zu betrachten und den Schritt dann im Kontext der gesamten Linie, des Prozesses oder der Organisation zu sehen. Diese ganzheitliche Perspektive ist der Schlüssel zur TOC, da es Organisationen als eine Kette von Abteilungen und Funktionen betrachtet. Das Axiom besagt, dass die Kette nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied. Wenn Sie das schwächste Glied oder die Einschränkung, wie sie in TOC genannt wird, finden und sich darauf konzentrieren, werden Sie auch den richtigen Weg zu Ihrem Ziel finden.
Die TOC bietet eine alternative Ansicht der individuellen oder lokalen Produktivität in einer Produktlinie oder Organisation. Nur weil Einzelpersonen oder Abteilungen Aufgaben beschleunigen und einen hohen Output erzielen können, bedeutet das nicht, dass sie dem Rest des Unternehmens zugute kommen. Die TOC ist auch der Ansicht, dass die wichtigste Aufgabe eines Unternehmens darin besteht, Geld zu verdienen oder, für eine Dienstleistungsorganisation, Kunden zu betreuen. Ein Unternehmen erreicht dieses Ziel nicht, indem es ein Produkt entwickelt, sondern indem es das Produkt tatsächlich verkauft oder Einnahmen generiert. Die TOC nennt das Durchsatz.
Tools und Methoden
In der Theory of Constraints versuchen Manager und Teams, die Antworten auf drei grundlegende Fragen zu finden, die ein Ziel und einen Plan für die Problemlösung liefern:
- Was soll geändert werden?
- Wozu soll es geändert werden?
- Wie kann man es ändern?
Es gibt mehrere Tools, die speziell für die TOC gemacht sind. Sie bieten Struktur und Konsistenz bei der Problemerkennung und Problemlösung und konzentrieren sich auf das Ziel der Organisation. Zu den wichtigsten angebotenen Tools gehören:
- Die fünf Fokussierungsschritte
- Die Denkprozesse
- Durchsatzbuchhaltung
Die Theory of Constraints wird oft mit Lean Manufacturing verglichen, da sich beide mit der Aufrechterhaltung eines effizienten Produktionsflusses befassen und auf kontinuierliche Verbesserung konzentrieren. Wie der Lean-Ansatz kann die TOC sowohl großen als auch kleinen sowie gewinnorientierten und gemeinnützigen Organisationen dienen. Wie auch in anderen Fällen können kleine Unternehmen bessere Ergebnisse erzielen.
„Es ist einfacher zu verwenden, wenn man Zugang zu den Führungskräften hat, die für die gesamte Organisation verantwortlich sind“, sagt Clingan. „Wenn ich Six Sigma verwende, kann ich Kosten oder Variationen anzeigen und das sieht wirklich gut aus. Bei der TOC geht es mehr darum, die Gesamtleistung des Unternehmens zu beeinflussen, und manchmal dauert es etwas länger, bis das sichtbar wird.“
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Wer hat die Theory of Constraints entwickelt?
Eliyahu Goldratt, ein Physiker, der zum Unternehmensberater wurde, artikulierte die Theory of Constraints in einem Roman von 1984, Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung. 1986 gründete er das Avraham Y. Goldratt Institute, um die Theorie zu lehren. Er entwickelte seine Ideen in Büchern wie Die Kritische Kette: Das neue Konzept im Projektmanagement und Goldratt und die Theory of Constraints: Der Quantensprung im Management weiter. Ein Film, der auf dem Buch „Das Ziel“ basiert, wird in der Managementausbildung verwendet. Eines von Goldratts vielen Zitaten lautet: „Ein Experte ist nicht jemand, der Ihnen eine Antwort gibt, ein Experte ist jemand, der Ihnen die richtige Frage stellt.“
Ausgehend von linearer Programmierung und Systemdenken beschrieb Goldratt einen systemischen Ansatz für Erfolg. Er beschrieb Unternehmen als kreisförmig, die Spezialgebiete repräsentierten. Individuen in einem Bereich konzentrieren sich auf ihren kleinen Kreis. Jeder Bereich ist jedoch verbunden, wie Glieder in einer Kette. Bei der Lösung von Problemen kann jemand in einem Kreis nicht unbedingt die gegenseitige Abhängigkeit sehen, und jemand, der von außen hineinschaut, kann die spezifischen Bedürfnisse jedes Kreises nicht sehen. Die Theorie wird manchmal als Critical Chain Project Management bezeichnet.
Was denkt die Theory of Constraints über Organisationen?
Die Theory of Constraints besagt, dass jede Organisation eigentlich einfach ist. Jeder will ein Win-Win-Ergebnis, und es gibt allen Grund dafür. Alle Organisationen gelten als messbar und kontrollierbar durch drei Merkmale:
- Durchsatz: Die Rate, mit der das System durch Verkäufe Geld schafft
- Betriebsausgaben: Das gesamte Geld, das ausgegeben wird, um den Bestand in Durchsatz umzuwandeln
- Inventar: Das ganze Geld, das für zu verkaufende Dinge investiert wird
Was sind die Vorteile der Theory of Constraints?
Wenn die Theory of Constraints gut angewendet wird, sorgt sie für einen Philosophiewechsel in einer Organisation. Ihre Effektivität ist nicht auf die Herstellung beschränkt und kann dem Bankwesen, dem Gesundheitswesen, dem Vertrieb und anderen Branchen Vorteile bringen. Zu den spezifischen Vorteilen der TOC gehören:
- Das Konzept einer Einschränkung macht es einfacher, herauszufinden, was den Fortschritt des gesamten Unternehmens verlangsamt.
- Einschränkungen sorgen dafür, dass Verbesserungen sich darauf konzentrieren, wo sie den größten Einfluss auf den Gewinn haben können.
- Die TOC bietet eine Struktur für kontinuierliche Verbesserungen.
- Die ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und die kontinuierliche Suche nach Einschränkungen gibt Ihnen eine bessere Kontrolle über Ihren Prozess, so dass Sie Backups antizipieren können.
- Die TOC stellt zusätzliche Kapazitäten ohne weitere Investitionen zur Verfügung. Mit anderen Worten, die TOC zwingt Sie, das zu verwenden, was Sie bereits haben, anstatt sofort Geld für Dinge wie neue Ausrüstung oder größere Einrichtungen auszugeben.
Im Gegensatz dazu sind einige der Ansicht, dass sich eine Methodik wie Six Sigma ausschließlich auf die Verbesserung eines Silos konzentriert. Six Sigma konzentriert sich auf die Verbesserung der Qualität, und Qualität ist möglicherweise nicht das einzige Problem in einer Organisation. Wie Dave Nave in seinem Artikel „How to Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints“ über Six Sigma sagt: „Die Verbesserung aller individuellen Prozesse eines Unternehmens könnte sich nachteilig auf die Fähigkeit des Unternehmens auswirken, die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen und Produkte und Dienstleistungen zur richtigen Zeit zu den niedrigsten Kosten bereitzustellen. Die realisierten Einsparungen sind möglicherweise geringer als die Kosten für alle Verbesserungen."
Die TOC bietet auch einen Rahmen, der in komplexen Situationen effektiv sein kann. Clingan nennt das Beispiel der Arbeit an der Inbetriebnahme einer nigerianischen chemischen Düngemittelfabrik nach zehn Jahren der Vernachlässigung.
„Es gab Leute in allen verschiedenen Funktionsbereichen des Werks. Es gab Leute, die als Subunternehmer arbeiteten. Es gab Leute, die schon vorher in der Anlage gearbeitet hatten, und es gab neue Leute“, beschreibt Clingan. „Bei all dem haben wir gute Lösungen gefunden, um die Anlage zuverlässiger zu machen und die Landwirte, die ihn am dringendsten benötigten, mit Dünger zu versorgen … das Team hat fantastisch zusammengearbeitet.“ Michael Clingan, zertifizierter TOC-Experte und Jonah's Jonah des Goldratt Institute, von The Claymore Group.
Das Ziel in der Theory of Constraints
Bei der Besprechung von Tools ist es leicht, einen wesentlichen Aspekt der Theory of Constraints zu vergessen, und sicherlich einen, von dem die Philosophie behauptet, dass er in der Wirtschaft oft übersehen wird: das Ziel. In Goldratts Roman sagt der Mentor Jonah, dass es nur ein Ziel gibt: Geld zu verdienen. Jede Handlung muss darauf zurückgehen. In der Filmversion von The Goal sagt Jonah: „Effizienz ist nicht das Ziel eines Unternehmens. Warum glauben Sie, dass Ihr Unternehmen das Geschäft aufgebaut hat? Um seine Effizienz zu zeigen?“ Faire Löhne oder ein gutes Arbeitsumfeld sind auch nicht das Ziel. (Beachten Sie jedoch, dass, auch wenn das Ziel eines Unternehmens im Allgemeinen darin besteht, Geld zu verdienen, das Ziel einer sozialen Einrichtung oder Regierungsabteilung nicht unbedingt der Gewinn ist.)
Diese Zielorientierung zieht sich durch alle Ebenen einer Organisation. Alles beginnt mit einem Ziel und jeder Teil des Unternehmens hat ein Ziel. Chuck Werner, Leiter des Lean-Programms und Six Sigma Master Black Belt beim Michigan Manufacturing Technology Center, erklärt: „Wenn man etwas aufrechterhalten will – das gilt für 5S, für das Toyota-Produktionssystem, für TOC – muss man tatsächlich verstehen, was der Zweck ist. Wie ich schon sagte, was ist die besondere Aufgabe der Produktionslinie, des Prozesses, der jeweiligen Bediener? Teammitglieder müssen wirklich verstehen, was die Wertschöpfung ist, und Sie müssen wirklich verstehen, was der Zweck ist.“
Was ist eine Einschränkung im Management?
Wenn jedes System oder jede Organisation mindestens eine Einschränkung hat, was genau ist dann eine Einschränkung? Goldratt definierte eine Einschränkung als „Alles, was ein System daran hindert, eine höhere Leistung bezüglich des Ziels zu erreichen.“ Grundsätzlich ist eine Einschränkung ein Schritt oder Prozess, der weniger produziert als das, was von ihm verlangt wird, oder es ist etwas, das den Gewinn oder in TOC-Begriffen den Durchsatz begrenzt.
Anstatt sie als Probleme zu betrachten, sah Goldratt Einschränkungen (auch bekannt als Engpässe) als Schlüssel zur Erschließung der Produktivität. Die Einschränkungsverwaltung akzeptiert, dass Einschränkungen in den meisten Organisationen vorhanden sind. Obwohl die Meinungen von Experten und Praktikern auseinandergehen, sind sie sich im Allgemeinen einig, dass zu jeder Zeit nur eine Einschränkung existieren kann (obwohl manche sagen, dass bis zu drei gleichzeitig existieren können).
„Die Theory of Constraints arbeitet sich von hinten ans Ziel heran“, erklärt Clingan. „Wir suchen nicht nach irgendeiner Einschränkung, sondern nur nach der, die uns davon abhält, besser das Ziel zu erreichen.“
Indem nur ein oder zwei Einschränkungen gleichzeitig angegangen werden, tritt das nächstgrößere Problem auf und so weiter. Der Vorteil, sich auf ein Problem nach dem anderen zu konzentrieren, besteht darin, dass es weniger materielle, finanzielle und emotionale Ressourcen erfordert, als alles auf einmal anzugehen. Clingan glaubt, dass die gleichzeitige Arbeit an mehreren Problemen auch dazu führen kann, dass die Einschränkung einfach zwischen separaten Bereichen hin und her bewegt wird, ohne jemals gelöst zu werden.
Wie sehen Einschränkungen aus?
Ein System kann interne oder externe Einschränkungen aufweisen, die als physische oder Richtlinieneinschränkungen angezeigt werden können. So beschreibt H. William Dettmer diese im ASQ-Whitepaper „Constraint Management“.
- Markt: Zu wenig Nachfrage
- Ressource: Nicht genügend Mitarbeiter, Ausrüstung oder Einrichtungen, um die Nachfrage nach Leistungen zu decken
- Material: Nicht genügend Materialien in der benötigten Menge oder Qualität, um genügend Produkte herzustellen
- Lieferant/Anbieter: Inkonsistente Lieferungen oder zu viel Vorlaufzeit
- Finanzen: Schlechter Cashflow, so dass ein Unternehmen auf Einzahlungen warten muss, bevor die Arbeit an einem Auftrag beginnen kann
- Wissen/Kompetenz: Mitarbeiter des Unternehmens haben nicht die Fähigkeit, das Unternehmen zu verbessern oder eine Aufgabe zu erledigen
- Richtlinie: Gesetze oder rechtliche Bestimmungen, die ein Unternehmen von seinem Ziel abhalten
Politische Einschränkungen sind die häufigsten und liegen oft anderen Einschränkungen zugrunde. Abwesenheiten sind beispielsweise eine Einschränkung, die dazu führen kann, dass weniger erfahrenes Personal die Aufgaben des abwesenden Arbeiters übernimmt. Einschränkungen können auch als Person auftreten. Werner gibt das Beispiel der Zuweisung von Aufgaben an einen hochtalentierten Mitarbeiter (der in der Lage ist, viele verschiedene Aufgaben zu erledigen), die besser von einer speziellen Abteilung ausgeführt werden.
Im Gegensatz zu einer Methodik wie Six Sigma, die Qualität und Verbesserung in einem Prozessunternehmen anstrebt, liegt der Fokus der TOC auf einer Einschränkung nach der anderen. „Was man über die Theory of Constraints wissen sollte, ist, dass man jeweils nur an einem Problem arbeitet, man nimmt sich die Probleme also nacheinander vor“, betont Clingan. „Sie arbeiten an der größten Einschränkung und beseitigen diese; dann gehen Sie zur nächsten über. Es ist ein sequenzieller Prozess. Es geht nicht darum, alles auf einmal zu verbessern.“
Die fünf Fokussierungsschritte in der Theory of Constraints
Um Ihrem Ziel näher zu kommen oder es sogar zu erreichen, müssen Sie die Einschränkungen des Unternehmens verstehen. Woran erkennen Sie eine Einschränkung? Die fünf Fokussierungsschritte – Identifizieren, Nutzen, Unterordnen, Verbessern und Vermeiden von Stagnation – helfen Ihnen, sie zu finden und anzugehen.
- Identifizieren Sie die erste Systemeinschränkung: Nutzen Sie das Wissen über die Typen und Merkmale von Einschränkungen, um eine solche zu finden. In der Herstellung kann dies einfach sein. „Schritt eins, in der wahren Theory of Constraints, besteht darin, nach dem zu suchen, was wir einen hohen Stapel nennen“, sagt Werner. Es kann so einfach sein, wie einen Arbeiter zu finden, der mit Aufgaben überfordert ist, während die Kollegen untätig herumstehen. Ein hoher Stapel vor einem Schritt enthüllt einen Engpass. Es kann einfach sein, die Einschränkung zu durchbrechen. Wenn dies der Fall ist, suchen Sie nach der nächsten Einschränkung.
- Nutzen Sie die Einschränkung: Entscheiden Sie, wie Sie die Einschränkung am besten ohne weitere Investitionen verwenden können. Dieses Konzept geht auf die Vorstellung zurück, dass eine Einschränkung kein Problem, sondern eine Chance ist. Werner nennt das Beispiel einer Werkstatt, die entdeckte, dass ihre Schneidemaschine nur 60 Prozent der Zeit in Betrieb war. Sie wollten eine andere Maschine kaufen. Werner riet ihnen stattdessen, die Planung der Beladung und Einrichtung der Maschine zu verbessern.
In seinem Buch führt Dettmer weiter aus: „Die Ausnutzung der Einschränkung sollte der Kern der taktischen Planung sein – um die beste Leistung zu gewährleisten, die das System jetzt erzielen kann. Aus diesem Grund liegt die Verantwortung für die Nutzung bei den Vorgesetzten, die den Plan bereitstellen und kommunizieren müssen, damit alle anderen das Nutzungsschema für die unmittelbare Zukunft verstehen.“
- Ordnen Sie alles der Einschränkung unter: Unterordnung bedeutet, dass Teile des Systems, die keine Einschränkungen sind (die wenig überraschend als Nicht-Einschränkungen bezeichnet werden), die Einschränkung unterstützen. Wie Dettmer sagt: „Dies ist gleichzeitig der wichtigste und schwierigste der Fokussierungsschritte.“
Unterordnung kann soziale Auswirkungen haben, weil Menschen vielleicht nicht logisch verstehen, warum sie, wenn sie gute Leistungen erbringen, aufgefordert werden, langsamer zu werden, und sie können sich darüber ärgern.
- Verbessern Sie die Einschränkung: Wenn die ersten drei Schritte die Einschränkung behoben oder umgangen haben, ist es an der Zeit, sie zu verbessern. Mit anderen Worten, bringen Sie zusätzliche Ressourcen in die Situation ein, um die Kapazität zu erhöhen.
Das Verbessern einer Einschränkung kann das Hinzufügen von mehr Maschinen oder Personen oder Schichten oder das Ausgeben von Geld für Werbung oder das Einstellen von Autoren zur Erstellung von Lead-generierenden Web-Artikeln umfassen. Da die Verbesserung mit Ausgaben verbunden ist, müssen Sie überlegen, ob der ROI die Kosten rechtfertigt.
- Stagnation vermeiden: Wenn in den fünf Schritten eine Einschränkung in einem Schritt behoben wird, müssen Sie zum ersten Schritt zurückkehren, um andere Einschränkungen zu identifizieren. Goldratt nannte es POOGI – „process of ongoing improvement“ (Prozess der kontinuierlichen Verbesserung). Dettmer vergleicht die fünf Fokussierungsschritte mit PDCA (Plan, do check, act = planen, prüfen, handeln).
Sie können Einschränkungen in vorhandenen Prozessen antizipieren, aber Sie können sie auch beim Entwerfen eines Produkts, Prozesses oder einer Dienstleistung planen. Werner sagt, dass Sie dies tun, indem Sie den Prozess durch Wertstromabbildung abbilden. „Sie sollten sich ansehen, wie die Zyklen aussehen werden, und mit der Taktzeit zurückarbeiten, mit dem Verständnis, dass Sie zumindest in der Lage sein sollten, 115 bis 120 Prozent der Nachfrage des Kunden zu erfüllen."
Was sind die Denkprozesse in der Theory of Constraints?
In der Herstellung, aber insbesondere in Dienstleistungs- und Transaktionsbranchen, in denen Sie möglicherweise keine „hohen Stapel“ sehen, müssen Sie möglicherweise andere Tools verwenden, um herauszufinden, was ein Unternehmen davon abhält, seinen größten Erfolg zu erzielen. Denkprozesse helfen, die Ursache eines Problems zu finden, indem sie die Symptome, die als unerwünschte Effekte (Undesirable Effects, UDEs) bezeichnet werden, erfassen. Durch das Anordnen dieser Antworten in Baumdiagrammen kann sich eine Organisation ein Bild davon machen, was passiert. Die Denkprozesse sind so konzipiert, dass sie durch das arbeiten durch, was die Theorie als Widerstandsschichten bezeichnet, die individuellen Wahrnehmungen, warum die Dinge nicht optimal funktionieren.
Clingan verwendet die Denkprozesse, um Gruppen dabei zu helfen, die Haupteinschränkung zu finden. Jedes Teammitglied gibt eine Meinung ab, um die Einschränkung zu identifizieren. Er erklärt: „Jemand könnte denken, dass die Technikabteilung das Problem ist. Jemand anderes denkt vielleicht, dass die Herstellung einfach inkompetent ist. Aber wenn man alle in einem Raum zusammenbringt und alles bespricht, gibt es viele Aha-Momente in Bezug auf die Zusammenarbeit. Das ist für mich eine der wirklichen Stärken der Denkprozesse. Sie sind einfach wirklich gute Tools, um gemeinsam besser zu denken.“
Die Denkprozesse helfen, Antworten auf die wichtigsten TOC-Fragen zu finden:
Was muss geändert werden?
- Aktueller Realitätsbaum: Der aktuelle Realitätsbaum beschreibt, wie die Dinge sind. Sie sammeln die UDEs des Problems und ordnen sie dann an, bis Sie das zugrunde liegende oder Hauptproblem erkennen können.
Wozu sollte es geändert werden?
- Future Reality Tree: Ein Future Reality Tree dokumentiert, wie die Dinge sein sollten. Es stellt den aktuellen Realitätsbaum mit neuen Ideen, sogenannten Injektionen, dar, die wünschenswerte Effekte (Desirable Effects, DEs) erzeugen.
- Negative Zweigvorbehalte: Während Sie an Ihrem zukünftigen Realitätsbaum arbeiten, kann jemand Besorgnis über das Ergebnis der Injektionen äußern. Ein negativer Zweig ist eine Möglichkeit, dieses Problem diagrammatisch zu untersuchen.
- Wolkenbaum: Ein Wolkenbaum erforscht alle Bedingungen, die für den Erfolg der Injektion gegeben sein müssen. Er kann als vorbereitender Schritt zur Erstellung des zukünftigen Realitätsbaums verwendet werden, um Einwände gegen vorgeschlagene Injektionen zu überwinden, und hat im Kern die Vorstellung der Theory of Constraint, dass Organisationen immer eine Win-Win-Lösung für jedes Problem finden können.
Wie kann man es ändern?
- Strategiebaum und Taktikbaum: Diese Bäume helfen Ihnen bei der Darstellung, was passieren muss, um eine Verbesserung zu erzielen. Teammitglieder identifizieren Schwierigkeiten und erkunden Wege durch oder um Hindernisse herum.
Was ist die Durchsatzbuchhaltung?
Die Theory of Constraints-Buchhaltung unterscheidet sich von der traditionellen Buchhaltung dadurch, dass sie die Anhäufung von Lagerbeständen als schlechtes Verhalten und Kostensenkungen als weniger wichtig als den Verkauf von Waren ansieht (wiederum Durchsatz). Die Durchsatzbuchhaltung hat drei Kernaspekte:
- Durchsatz: Das gesamte Geld, das von den Kunden erhalten wird, abzüglich der Rohstoffe.
- Inventar: Auch Investition genannt; das ist Geld, das in physischen Dingen enthalten ist: Produktinventar, Maschinen und Anlagen und so weiter. Ausschuss ist Inventar, bis er verkauft wird. Rohstoffe und Produkte, die sich in einem Lager befinden, umfassen Inventar, das eine Verbindlichkeit und kein Vermögenswert ist.
- Betriebsausgaben: Geld, das ausgegeben wird, um Durchsatz zu schaffen oder Inventar in Durchsatz umzuwandeln.
Was ist ein Drum Buffer Rope System?
Drum Buffer Rope (DBR) ist ein Planungs-Tool. Als eine Art Mikrokosmos von Einschränkungen betrachtet es jedes System mit mindestens einer begrenzten Ressource. Diese begrenzte Ressource steuert die Ausgabe für das gesamte System. Sie ist die Trommel, die den Takt für die Lieferung vorgibt. Zeitpuffer schützen die Knappheit oder die Trommel vor Störungen. Das Seil (Rope) sorgt dafür, dass alle anderen Ressourcen der Trommel untergeordnet werden; mit anderen Worten, zeitlich festgelegt und geplant, um es zu unterstützen.
Andere Theory of Constraint-Tools: Analyse von Anlagentypen
Anlagentypen beschreiben den Materialfluss durch eine Fabrik. In der Theory of Constraints wird dies als VATI-Analyse bezeichnet und kann bei Planungsproblemen helfen. Zeichnen Sie das Diagramm vom unteren Rand Ihrer Seite bis zur Oberseite.
- V-Anlage (One to Many/Von einem zu mehreren): Ein Material kann zu vielen Dingen werden, ein „one-to-many“-Fluss. Beispiele sind Teile, die zu Radios werden, oder Milch, die zu Eiscreme, Cheddar-Käse und saurer Sahne wird. Ein Prozess kann Ressourcen aus einem anderen Prozess entnehmen. Nachdem die Verarbeitung begonnen hat, kann sie sich nicht mehr durch die Linie bewegen, um einen anderen Prozess zu versorgen.
- A-Anlage (Many to One/Von mehreren zu einem): Dies ist die wahre Montagelinie, bei der verschiedene Materialien oder Komponenten zusammenlaufen, um ein Produkt zu fertigen. Die Versorgungslinien müssen dann das richtige Timing haben, damit das Endprodukt genügend Material hat.
- T-Anlage (Multiple Lines (mehrere Linien) oder Many to Many (Von mehreren zu mehreren)): Ein allgemeiner Materialfluss kann sich aufteilen, um viele verschiedene Produkte herzustellen. T-Anlagen werden für viele gefertigte Teile eingesetzt, einschließlich Computer mit Individualisierungen, wie z. B. verschiedenfarbige Gehäuse und unterschiedliche Geschwindigkeiten von CD/DVD-Playern. Eine schlechte Synchronisation und die Entnahmeschwierigkeiten (wenn eine Linie Materialien von einer anderen entnimmt) können bei T-Anlagen zu Problemen führen.
- I-Anlage (fließt in einer Reihenfolge): Workflows, wie in einer Montagelinie, mit sequenziellen Schritten. Die Arbeit bewegt sich von einem Schritt zum nächsten (One to One/Von einem zu einem). Die Haupteinschränkung ist der langsamste Schritt. Ein Beispiel für einen Workflow könnte eine Feinschmuckwerkstatt sein. Ringe werden geformt, gelötet, mit einem Stein gesetzt, brüniert und poliert.
Theory of Constraints versus Lean
Praktiker sind im Allgemeinen der Ansicht, dass eine Toolbox mit verschiedenen Tools am nützlichsten ist. Die TOC konzentriert sich darauf, mit Einschränkungen zu arbeiten und sie zu überwinden, was zu einer höheren Produktion und damit zu höheren Einnahmen führt. Im Gegensatz dazu konzentriert sich Lean auf die Eliminierung von Verschwendung, was zu Kosteneinsparungen führt. Nave sieht Lean auch so, dass es sich mehr auf die Verbesserung des Flusses konzentriert und kleine Änderungen im Unmittelbaren vornimmt. „Wenn Ihre Organisation einen Systemansatz schätzt, bei dem eine vollständige Beteiligung nicht erwünscht ist ... dann könnte die TOC ein guter Anfang sein.“
Beispiele für die Theory of Constraints
Wie wenden Sie die TOC-Methodik auf eine reale Situation an? Hier sind Michael Clingans Beispiele zu den fünf Fokussierungsschritten für die Herstellung und das Gesundheitswesen, die echten Unternehmen helfen, ihre Leistung zu verbessern.
Herstellen – Ein Lieferant von Luft- und Raumfahrt- und Medizingeräten verzeichnete Geschäftseinbußen.
- Identifizieren: Kunden begannen, woanders zu kaufen, weil Geräte ausfielen.
- Nutzen: Das Unternehmen verbesserte die Produkttests und bot seinen Kunden einen besseren technischen Support.
- Unterordnen: Das Unternehmen verwendete interne Ressourcen, um neue Unterbaugruppen zu erstellen (separat hergestellte Teile, die in einem größeren Teil enthalten sein werden), um es den Kunden einfacher zu machen.
- Verbessern: Das Unternehmen unterhielt Lagerbestände, um Bestellungen schnell zu erfüllen, und bot eine lebenslange Produktgarantie an. Sie stellten auch einen neuen Verkäufer für die neue Produktlinie ein.
- Stagnation vermeiden: Infolgedessen verdoppelten sich die Gewinne und der Umsatz stieg innerhalb von drei Jahren um 68 Prozent. Das Unternehmen integrierte dann neue Unterbaugruppen in andere Produkte.
Gesundheitswesen – Eine psychologische Einrichtung hatte einen 15-tägigen Aufnahmezyklus und eine Abbruchrate von 42 Prozent.
- Identifizieren: Identifizierte zunächst den Aufnahmekoordinator als die Einschränkung. Nach dem Durchlaufen des Aufnahmeprozesses (Gemba Walk von Lean) schien die ärztliche Planung die Einschränkung zu sein. Der Aufnahmekoordinator versuchte lediglich, das abzudecken, indem er beispielsweise andere Ressourcen suchte.
- Nutzen: Verbesserte Effektivität des Arztes mit Spracherkennung für die Notizeingabe und verbesserter Kalenderplanung.
- Unterordnen: Erstellte ein einfaches Eskalationssystem, um Ärzte aus anderen Teilen der Organisation zu verwenden (at Bat, an Deck, bereit, modifiziert vom Drum-Buffer-Rope-Tool in Theory of Constraints).
- Verbessern: Reduzierte Aufnahme auf eine Stunde und eliminierte separate Termine. Es waren keine zusätzlichen Investitionen erforderlich.
- Stagnation vermeiden: Der Aufnahmekoordinator war nun zur Einschränkung geworden. Der Nutzen beinhaltete die iPad-Datenerfassung; die Unterordnung die Verwendung von Aufnahmeressourcen; und die Verbesserung die Einstellung eines Aufnahmekoordinators und eines Behandlungskoordinators.
Von Clingan angebotenes Banking-Szenario: „Die Kundenbindung treibt die Bankeinnahmen direkt voran. Engagierte Kunden haben drei oder mehr Produkte und generieren 37 Prozent höhere Umsätze. Die Kundenbindung steht auch in direktem Zusammenhang mit der Anzahl der Produkte, die ein Kunde hat.“
- Identifizieren: Kassierer haben die meisten Möglichkeiten, mit Kunden zu interagieren, müssen aber Übersetzungen so schnell wie möglich bearbeiten.
- Nutzen: Die Kassierer wurden im Umgang mit Serviceproblemen und Verkaufschancen geschult.
- Unterordnen: Stellte sicher, dass andere Mitarbeiter die Aufgaben der Kassierer übernehmen konnten und dass der Austausch mit Kreditsachbearbeitern und anderen für die Kunden eine reibungslose Erfahrung war.
- Verbessern: Keine notwendig.
- Stagnation vermeiden: Ein neues Produkt wurde zu einer Einschränkung, da das Verkaufstraining in der Nutzenphase mehr Umsatz generierte als jeder andere Zweig des Unternehmens.
Was sind die Kritikpunkte an der Theory of Constraints?
Wie jede Methodik hat die TOC ihre Kritiker. Einige beschweren sich, dass die TOC nichts bietet, was nicht aus anderen Methoden des 20. Jahrhunderts, wie PERT und kritischer Pfad, entnommen werden könnte. Tatsächlich befasste sich Goldratt in seinem 1990 erschienenen Geschäftsroman Die Kritische Kette speziell mit PERT und der Methode des kritischen Pfades. Darin stellte er die Frage, wie bei so vielen in Zeitplänen integrierten Sicherheitspuffern PERT- und Kritischer Pfad-Projekte immer noch die Fertigstellungstermine überschritten haben. Seine Antwort: Zu viele Puffer verursachten das Studentensyndrom, bei dem Personen sich Zeit ließen, weil sie wussten, dass der Zeitplan es zuließ. Wie Graham K. Rand in einem Artikel im International Journal of Project Management feststellt: „Im Gegensatz zur PERT/Kritischer Pfad-Methode, die so charakterisiert werden kann, dass sie sich ausschließlich mit bestimmten technischen Aspekten des Projektmanagements befasst, konzentriert sich die Anwendung der Theory of Constraints sehr stark darauf, wie die Unternehmensführung mit menschlichem Verhalten umgeht.“
Clingan stellt auch fest, dass seit der Konzipierung der TOC durch Goldratt im Jahr 1984 ein beträchtliches Wissen angesammelt wurde und Hunderte von Büchern darüber geschrieben wurden, manchmal mit über tausend Seiten, die nur ein Tool oder einen Aspekt der Theorie detailliert beschreiben. Das kann es unzugänglich erscheinen lassen. „Es fing so einfach an und jetzt hängt so viel damit zusammen.“
„Ich denke, die TOC ist ein Framing-Tool", sagt Clingan. „Kurz gesagt, manchmal ist die TOC, wie andere Methoden auch, dogmatisch in Bezug auf seinen Ansatz. Ich denke, die TOC funktioniert am besten, wenn sie sehr flexibel ist und erklärt uns, wie wir so schnell wie möglich die besten Ergebnisse erzielen.“
Schulung und Zertifizierung in der Theory of Constraints
Es gibt viele mögliche Wege zur Beherrschung der Theory of Constraints. Einige Leute, wie Michael Clingan, beginnen mit Selbsttraining, indem sie einfach Das Ziel lesen. Oft bilden sich Einzelpersonen weiter, nachdem ein privates Beratungsunternehmen die Methodik an ihrem Arbeitsplatz gelehrt hat.
Darüber hinaus wird eine formelle Schulung weltweit vom Goldratt Institute angeboten. Am Institut werden die Praktizierenden darin geschult, Jonahs zu werden, inspiriert vom Mentor im Roman. Fortgeschrittene Praktizierende werden Jonahs Jonahs genannt.
Anfang dieses Jahrtausends brachte Goldratt führende TOC-Praktiker zusammen, um die Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO) zu gründen. Die Zertifizierung beinhaltet die Prüfung der Grundlagen, mit Überwachung der Methoden und Ergebnisse, die in praktischen Projekten verwendet werden.
Chuck Werner glaubt, dass Sie TOC-Schulungen und -Zertifizierungen mit Kenntnissen von Lean-Tools erwerben sollten. „Wenn wir ordnen Sie einen Engpass unter sagen, wie machen Sie das? Wie gleicht man eine Linie aus? Sie sagen, der erste Schritt bei der Lösung eines Problems besteht darin, zu erkennen, dass Sie eines haben. Aber wenn Sie nicht wissen, was Sie dagegen tun sollen, sind Sie nur jemand, der frustriert ist und weiß, dass er ein Problem hat.“
Werner fügt hinzu, dass Vorgesetzte, welche die eigentliche Arbeit beaufsichtigen, eine TOC-Schulung benötigen. Probleme beginnen auf Betriebsebene, aber Vorgesetzte müssen erkennen, wenn sich ein Problem abzeichnet. „Sie müssen reagieren, wenn es noch ein kleines Problem ist und nicht, wenn es schon zu einem großen Problem geworden ist, und die Linie nichts mehr produziert und der Kunde wütend ist.“
Obwohl TOC in den 1990er-Jahren wohl breiter diskutiert wurde, ist es immer noch relevant. Clingan sagt, dass er positive Kommentare erhält, wenn die Leute es in seinem Lebenslauf sehen. Tatsächlich bezeichnete das Time Magazine 2011 Das Ziel als eines der 25 einflussreichsten Geschäftsmanagement-Bücher. Sogar Amazon-Gründer Jeff Bezos empfiehlt leitenden Angestellten, das Buch zu lesen.
Clingan ist der Meinung, dass das Durchgehen der Goldratt-Website-Materialien und das Absolvieren von Kursen mit privaten Trainern ein ausgezeichneter Anfang zum Erlernen der TOC ist. „Ich denke, das Beste, was ich sagen kann, ist, einfach loszulegen“, sagt er. „Kaufen Sie Das Ziel, lesen Sie es und beginnen Sie, es umzusetzen. Gehen Sie durch das Unternehmen, und versuchen Sie, die Einschränkungen zu identifizieren. Gehen Sie es mit anderen Personen durch und versuchen Sie, es aus der Perspektive eines Kunden zu betrachten und versuchen Sie, den Einschränkungs- oder Engpassbereich zu identifizieren, der Sie daran hindert, mehr für Ihre Kunden zu tun.“
Ressourcen zur Theory of Constraints
Eliyahu Goldratt war ein produktiver Schriftsteller und Redner. Drei seiner Bücher sind hier aufgeführt; darüber hinaus finden Sie Videos seiner Vorträge auf YouTube.
Das Ziel
Goldratt und die Theory of Constraints
Die Kritische Kette: Das neue Konzept im Projektmanagement
Ressourcen von anderen Autoren
Theory of Constraints Handbook
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Warum Smartsheet ein nützliches Tool ist, um die Theory of Constraints zu üben
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